圖解彼得杜拉克．管理的智慧

<本書特色>

*不懂彼得杜拉克，不算懂管理學。
*彼得杜拉克是全球公認的「管理學」開宗祖師；被尊稱為「管理先知」、「管理創見者」與「管理智者」。
*最知名國際與本土企業成功案例解說，快速提昇管理戰鬥力。
*最實用經營管理技巧匯整，深入淺出，即學即用。
*圖文並茂．容易理解．快速吸收

<本書簡介>

茲列舉幾則外界對彼得．杜拉克的盛譽如下：
◎《經濟學人雜誌》：「大師中的大師。」
◎《華爾街日報》：「杜拉克是企業管理的導師。」
◎美國《商業周刊》：「當代不朽的管理思想大師」、「發明管理的人」。
◎英特爾總裁：「彼得．杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧，找到方向。」
◎前美國眾議院議長金瑞奇：「他是20世紀最重要的管理學及公共政策的開創者。」
◎哈佛大學米爾斯教授：「他是一個極有智慧的領導者。」
◎知名國外企管教授韓第：「杜拉克是第一位管理大師，也是最後一位管理大師。」
◎2002年獲頒「總統自由勳章」，這是美國公民所能得到的最高榮譽。

　　彼得．杜拉克說：「管理是一種實務，而不只是一門科學或一種專業。」管理人士學習再多的專業理論，若無法活用在所負責的管理事務，或拿不出漂亮的經濟績效，學再多也是枉然。
　　杜拉克強調「管理」其實不是控制或控管，而是一種效率與效能的大綜合。大到世界，小到個人，處處都需要管理。唯有透過有效與積極的管理，才能將資源轉換為生產力價值。才能將產品與服務轉換為顧客購買力。最後將顧客購買力轉換成企業營收額與獲利。

<作者簡介>

戴國良
現職：世新大學傳播管理研究所專任副教授暨管理學院兼任副教授
　　　企業界經營管理諮詢顧問
學歷：國立台灣大學商學研究所企管博士
　　　國立台灣大學商學研究所企管碩士
　　　國立政治大學企管學士
國家考試：
　　　民國74年高考企管人員及格
　　　民國71年普考財務行政人員及格
經歷：曾任職民間「策略規劃」及「行銷企劃」部門副總經理、策略長、首席顧問等16年實務資歷
著作：圖解顧客滿意經營學
　　　圖解企劃案撰寫
　　　圖解企業管理(MBA學)
　　　圖解策略管理
　　　圖解財務管理
　　　圖解人力資源管理
　　　圖解管理學
　　　圖解行銷學
　　　圖解式成功撰寫行銷企劃
　　　定價管理
　　　產品管理
　　　流通管理概論：精華理論與本土案例
　　　國際企業管理實務個案分析
　　　企業管理實務個案分析
　　　品牌行銷與管理
　　　行銷學－精華理論與本土案例
　　　行銷管理實務個案分析
　　　企業管理－精華理論與本土案例
　　　行銷企劃管理－理論與實務
　　　策略管理－實務個案分析
　　　整合行銷傳播－全方位理論架構與本土實務個案
　　　財務管理－最新實務導向與本土企業案例
　　　組織行為學－全方位理論架構與企業案例實戰
　　　國際行銷管理－台商進軍國際市場寶典

<本書目次>

第1篇 認識管理之父：彼得．杜拉克
第1章 彼得．杜拉克管理精髓理論
Unit 1-1 管理是一項專業與實務                    
Unit 1-2 彼得．杜拉克管理哲學思想的形成
Unit 1-3 彼得．杜拉克的六大核心管理觀點Ⅰ
Unit 1-4 彼得．杜拉克的六大核心管理觀點Ⅱ
Unit 1-5 彼得．杜拉克的六大核心管理觀點Ⅲ
Unit 1-6 彼得．杜拉克的管理哲學思想
Unit 1-7 學習不間斷，才能和契機賽跑
Unit 1-8 如何學習的八種方法與途徑
Unit 1-9 如何提升自己的優勢條件與終身學習
Unit 1-10 現代「管理」的定義
Unit 1-11 P-D-C-A管理循環
Unit 1-12 實務上的「管理」定義與層次
Unit 1-13 彼得．杜拉克對經理人之看法
Unit 1-14 創新，是持續成長的不二法門
Unit 1-15 「行銷」的真正意涵與最高任務
Unit 1-16 打造「創新」的組織體
Unit 1-17 經理人的基本工作與人格正直
Unit 1-18 擬定出正確經營策略
Unit 1-19 經營團隊的工作
Unit 1-20 企業應履行社會責任
Unit 1-21 為什麼「顧客至上」
Unit 1-22 想要具備領袖能力
Unit 1-23 IT資訊對經營的重要性
Unit 1-24 21世紀的企業應重視六點
Unit 1-25 目標管理制度
Unit 1-26 企業全球化成功祕訣
Unit 1-27 要有想法、新點子及啟動改革
Unit 1-28 因應經營環境的激烈變化
Unit 1-29 領導者的首要工作，就是要讓號角響起
Unit 1-30 尋覓、發掘人才與重用人才
Unit 1-31 尋找並培育出優秀的接班人
Unit 1-32 創業成功的條件
Unit 1-33 成為有自信與有能力的經理人
Unit 1-34 公司成長、規模擴大與組織健康
Unit 1-35 打造高成效的理想組織
Unit 1-36 公司如何開好會議
Unit 1-37 變革領導與企業家精神  
Unit 1-38 如何提高團隊的生產力與績效展現領域
Unit 1-39 企業經營首要講究「誠信」
Unit 1-40 拔擢優秀人才與人力資源管理
Unit 1-41 服務創新的致勝密碼
Unit 1-42 如何發揮組織效能
Unit 1-43 效能與效率同等重要
Unit 1-44 價值觀與公司不合，就應離職
Unit 1-45 處理事情「優先順序」的管理觀念
Unit 1-46 經理人應發展多元化專業知識與經驗
Unit 1-47 企業決策的判斷力Ⅰ
Unit 1-48 企業決策的判斷力Ⅱ
Unit 1-49 企業決策的判斷力Ⅲ
Unit 1-50 企業決策的思考力
Unit 1-51 企業與顧客導向力
Unit 1-52 目標管理的優點及推行
Unit 1-53 成功領導者的特質與法則
Unit 1-54 領導人V.S.經理人
Unit 1-55 管理決策與資訊情報
Unit 1-56 管理決策與思考力
Unit 1-57 國內第一大餐飲集團：王品的集體決策模式
Unit 1-58 王品餐飲集團的管理
Unit 1-59 讓老闆按讚與拔擢的能力Ⅰ
Unit 1-60 讓老闆按讚與拔擢的能力Ⅱ
Unit 1-61 優秀管理者的主要習慣
Unit 1-62 定期檢討與自我管理
Unit 1-63 彼得．杜拉克的十大兵法
Unit 1-64 擬定經營策略應注意目標領域的平衡
Unit 1-65 部屬對主管不能做與應做的八件事
Unit 1-66 激勵員工發揮更大潛能
Unit 1-67 員工對公司的貢獻與具備能力
Unit 1-68 清楚組織對你的期待並做出成果
Unit 1-69 負責任的工作態度與貢獻
Unit 1-70 聯發科技董事長蔡明介談彼得．杜拉克
Unit 1-71 彼得．杜拉克有效管理的二十條格言
Unit 1-72 彼得．杜拉克對經理人的二十六個忠告

第2篇 領導與管理實務
第2章 了解五十一個實務分析管理工具、技能與觀念
Unit 2-1 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念I
Unit 2-2 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念II
Unit 2-3 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念III
Unit 2-4 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念IV
Unit 2-5 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念V
Unit 2-6 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念VI
Unit 2-7 身為主管領導與管理應有的分析管理工具、技能與觀念VII

第3篇 實戰案例
第3章 聯強國際公司總裁杜書伍的管理概念
Unit 3-1 能力的三種內涵組成  
Unit 3-2 養成能力的五個等級  
Unit 3-3 系統習慣的養成   
Unit 3-4 主管格局的自我培養  
Unit 3-5 提升溝通能力的兩個要訣
Unit 3-6 如何成為將才

第4章 國內外成功企業領導者的經營與領導智慧
Unit 4-1 日本7-11董事長鈴木敏文的經營與領導智慧
Unit 4-2 日本UNIQO董事長柳井正的經營與領導智慧I
Unit 4-3 日本UNIQO董事長柳井正的經營與領導智慧II
Unit 4-4 日本UNIQO董事長柳井正的經營與領導智慧III

第5章 韓國三星成長三百倍的祕密
Unit 5-1 三星集團董事長李健熙的領導與管理致勝法則I
Unit 5-2 三星集團董事長李健熙的領導與管理致勝法則Ⅱ
Unit 5-3 三星集團董事長李健熙的領導與管理致勝法則Ⅲ
Unit 5-4 三星集團董事長李健熙的領導與管理致勝法則Ⅳ
Unit 5-5 三星集團董事長李健熙的領導與管理致勝法則Ⅴ
Unit 5-6 三星集團董事長李健熙的領導與管理致勝法則Ⅵ

第6章 統一超商創新經營學
Unit 6-1 統一超商的創新經營  
Unit 6-2 統一超商善於行銷宣傳及向外國標竿學習
Unit 6-3 統一超商的無名後勤部隊：資訊與物流系統I
Unit 6-4 統一超商的無名後勤部隊：資訊與物流系統II
Unit 6-5 統一超商門市作業標準化與企業文化
Unit 6-6 統一超商成立基金會回饋社會與其人才致勝

第7章 台灣流通業教父－－統一7-Eleven前總經理徐重仁35年領導經營秘訣
Unit 7-1 統一超商轉虧為盈，怎麼做到的
Unit 7-2 成功領導者應具備5大要件與策略方向最重要
Unit 7-3 思考未來潛在商機與努力吸收學習
Unit 7-4 要思考未來成長曲線與七項重要的經營信念彙整

第8章 國內第一連鎖鞋店品牌－－阿瘦皮鞋的經營管理與品牌行銷
Unit 8-1 阿瘦皮鞋的發展沿革與通路拓展
Unit 8-2 阿瘦皮鞋的商品開發、採購及物流
Unit 8-3 阿瘦皮鞋的品牌行銷、營業管理及未來願景與藍圖

第9章 全球第一大電子商務公司：亞馬遜帝國成功學；賈伯斯後第一人：貝佐斯領導術
Unit 9-1 亞馬遜帝國創業17年後的驚人成就
Unit 9-2 我們要做的是長期的事，It’s all about long term！一切都是為了長期競爭優勢
Unit 9-3 貝佐斯：把顧客，放在利潤之前；品牌，代表顧客對您的信賴
Unit 9-4 從亞馬遜學到的經營管理4堂課

第10章 人才缺乏與人才管理
Unit 10-1 企業缺乏領導力人才
Unit 10-2 人才管理

第11章 破壞式創新與管理
Unit 11-1 破壞式創新與管理

第12章 個案案例
Unit 12-1 ZARA贏在速度經營
Unit 12-2 世界第1大製造業：GE領導人才育成術
Unit 12-3 豐田汽車：人才資本，決勝關鍵

<內容試閱>

1-27 要有想法、新點子及啟動改革
彼得．杜拉克認為，企業要創新，才會有活路；而公司能夠真正啟動創新或新想法時，源自於十個契機所趨動。
一、老闆與主管都希望創新點子
不管在哪家公司、哪個單位，做領導主管的，都會要求部屬：「想辦法做出好產品」、「想辦法達成業績」、「要發想創意，想出不同以往的產品與服務」、「想辦法開拓新市場」、「想辦法再降低成本」、「想辦法創造新價值出來」⋯⋯等。
總之，這些都泛稱為：要創新、要有新想法、要有新點子。
二、啟動創新與改革的十個契機
彼得．杜拉克認為公司能夠真正啟動創新或新想法時，源自於十個契機所趨動：
1. 公司某些事情發展出乎意料的非常成功或非常失敗時。
2. 公司感覺競爭環境非常激烈，而且環境發生巨大變化時。
3. 公司感覺需要有新的工作流程、新推動者、新知識啟動時。
4. 當產業與市場結構出現變化時( 例如：電子商務網購的出現、智慧型手機的出現等)。
5. 當人口與社會結構改變時。
6. 當業績與獲利逐步下滑衰退之時。
7. 當認知出現變化時( 例如：重視環保、重視養生、重視美食、重視旅遊、重視平價／低價)。
8. 當認知到公司開發新產品太慢時。
9. 當消費者漸漸離我們而去時。
10. 當公司品牌形象漸趨老化之時。
三、站在改革這個打擊區
杜拉克認為，當任何一家公司都處在問題重重時，就必須啟動改革、啟動創新，想出新作法與新點子，不要怕失敗，要果敢展開新行動。
杜拉克把這些行動工作，比喻為棒球賽的打擊率，他指出每個主管幹部都會隨時被公司要求「站在改革這個打擊區」，並且要「打出有成果的這個球」，亦即要創造出好成績。

1-28-因應經營環境的激烈變化
彼得．杜拉克非常重視企業大家都會受到外部經營環境的影響，我們只能做好如何因應，但卻無法主動去改變外部大環境。杜拉克一直強調企業應隨時做好因應環境巨變的對策。
一、外部經營環境的變化與網路時代的來臨
杜拉克舉出哪些經營環境變化的影響？包括如下十點：全球化問題、貿易摩擦問題、貨幣匯率問題、環保問題、經濟景氣緩慢成長問題、少子化及高齡化問題、貧富不均問題、市場競爭激烈問題、政府法令法規問題、高失業率問題。同時，杜拉克把普及全世界的網路為社會與經濟帶來的影響現象，稱為21 世紀的資訊革命，過去是19 世紀的工業革命，而現代則是資訊革命與網路革命時代的來臨。
二、多樣化的社會
杜拉克認為社會、工作與顧客將會日趨多樣化(diversity)。包括：
1. 高階科研人員、高階技術人員會扮演更重要知識工作者角色。
2. 單身不婚或遲婚的現象更多了。
3. 宅男、宅女族使網路購物族群更多了，購買通路更多元化了。
4. 小孩子更少了，老年人口突破10%，將會到20% 之高。
5. 市場型態愈來愈多元化。
6. 公司組織型態也在求變之中。
7. 行動手機將改變人類生活行為與溝通型態。
8. 公司管理模式必然做一些調整改變。
三、公司如何因應環境巨變
彼得．杜拉克也提出一些解方，公司究竟要如何因應環境變化呢？他認為首要之務是成立專責組織與專責人員；他們的工作任務，就是每天蒐集來自各方面的資訊情報，提供給公司中高階長官參考。再來，應多出去外面與人碰面、討論並請教問題，多吸取新知與新訊息，包括出國參展、出國參訪。最後，公司應定期至少每月一次，舉行市場變化與因應對策大會，集合相關部門主管及幕僚人員，共同集思廣益與分析評估，以及提出我方的應對措施、計畫方案。
四、管理者要發現及洞見趨勢的轉變
杜拉克認為針對外部經營環境的改變，重要的不是趨勢，而是趨勢的「轉變」。因為，這種趨勢的轉變是決定一個組織及其努力的成敗關鍵。但杜拉克強調，這種轉變只能靠覺察，而無法量化、無法界定、更無法分類。所以，管理者雖然不能改變這種轉變，但他卻能覺察及洞見，這也是身為一個高階管理者的優勢。

1-29 領導者的首要工作，就是要讓號角響起

領導者的首要工作是什麼呢？彼得．杜拉克一針見血的指出：「有效領導的根本，就是深入思考組織的使命，而且清楚明確的定義它，以及執行它。」
一、領導與管理的差異
對於領導與管理的差異，杜拉克簡單用十多字就說透了：「管理只求不出錯，但領導是要做對的事。」
杜拉克再深入的表示：「領導者要能設定目標，做事情要有先後次序，還要能訂定標準。當然，他也會有妥協的時候。事實上，有效的領導者深知，他們並不是萬物的主宰；但是在妥協之前，他們會仔細思考什麼是對的、什麼是要追求的。領導者的首要工作，就是讓號角響起。」
二、杜拉克最厭惡強人領導者
杜拉克又說到：「一位領導者最可惡的地方，就是當他離開或過世時，這個組織或公司也跟著衰敗或結束了。這在中國四千年前秦始皇帝國時發生過，在史達林過世時的蘇聯也發生過，它也經常發生在各類型的公司中。一位有效能的領導者要知道，領導力最終在考驗的，是人類的能量與視野的生生不息。」
三、誰能創造績效，誰就是領導者
杜拉克早在1947 年，就指出：「領導者當然很重要。但領導跟領導的特質無關，而且跟領袖魅力更沒有關係。領導一點也不稀奇，也沒有祕訣；領導的本質，就是績效，誰能創造組織的績效，誰就是領導者。企業管理上，並不需要什麼強人領導，領導只是一種手段，但必須腳踏實地，苦幹實幹，而且要一肩扛起所有的責任；勇於負責任就是好的領導。另外，領導的任務，就是要做對的事，並且把績效成果做出來。」
四、「領導者」並沒有一個固定僵硬的定義
彼得．杜拉克表示，現今許多關於「領導」的討論，其實都沒有什麼讓他感覺深刻的。他曾經跟政府部門許多領袖一起共事過( 包括兩位美國總統杜魯門與艾森豪)，也跟企業界、非政府非營利組織，例如大學、醫院或是教會的領導者，有過許多相處的經驗。
他強調，沒有任何一位領導者是一樣的。成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者( 所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者)；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。

1-30 尋覓、發掘人才與重用人才

彼得．杜拉克對組織如何用人、找人非常重視。因為人才對了，策略就會對。
一、找人與用人，是組織成敗一大關鍵
杜拉克曾說：「用人，在組織裡是一大關鍵。如何找對的人，做對的事，才會有對的成果出來；用錯人，則會傷害組織。」
如果企業的高階經營者，若能時刻尋覓好的人才，又能重用好的人才，這樣的組織必定是卓越與成功的組織。所以，杜拉克強調：「領導者最該做的一件事，就是發掘人才、邀請人才與重用人才；成功的企業家必須做到求才若渴。」
二、傑克．威爾許花60% 時間在培育人才上
被譽為全球最佳CEO( 執行長) 的美國GE 公司前任執行長威爾許，在一次接受媒體專訪時，強調了兩件事：
一是他每個月，花費60% 的工作時間在如何培育及招聘優秀人才上面。
二是只要人才對了，策略就會對；人才，正是策略的第一步。
真是偉哉斯言！這位全球最偉大的CEO，一再強調找人才、用人才、培育人才這件重要大事；其觀點與杜拉克不謀而合，真是英雄所見略同。
三、如何用才
那到底要如何用才或重用人才呢？杜拉克提出下列五點原則與觀點，一是要完全授權：既然要重用人才，就該授權讓他去發揮，要完全尊重他們。
二是要放手：除了授權之外，要真正的放手，高階經營者不要在上面又指指點點。
三是只管預訂目標是否達到：高階經營者或老闆只要管一件事情，那就是這些人才們預定的目標，是否有達到就好了；若沒達到，再適度介入了解及溝通。
四是給予鼓勵、 勵與肯定：如果人才們達成目標了，老闆就應該給予這些人才們適當與及時的鼓勵、獎勵及肯定，以讓他們有成就感，願意繼續做出更好的成果。
五是組織團隊士氣高漲：重用人才，除了看他們是否達成組織目標外，還要看是不是能夠提高整個組織團隊的士氣與否了。
四、高階領導人才應做的三件大事
彼得．杜拉克及傑克．威爾許執行長都一致性的指出，老闆們或高階領導群們，該做好的大事只有三件：
一是整個集團或整個公司未來短、中、長期的戰略布局。
二是要制定出好的、對的、正確的策略與方向出來。
三是找人才、求人才、邀人才、發掘人才、培育人才、重用人才及留住人才。