SDBE領導力及人才：力出一孔，將官一致打勝仗

目錄

第 1 章 領導力是企業戰略落地的關鍵因素
1.1　 領導力的定義和內涵 2
1.1.1　領導力的定義和層次發展框架 2
1.1.2　領導力的區分：主官和主管 4
1.2　 領導力的行為要素 7
1.2.1　主將要素：智、信、仁、勇、嚴的綜合 7
1.2.2　堅定信念：讓打勝仗成為信仰 9
1.2.3　以身作則：令人追隨的領導者 10
1.3　 領導力的三大作用 12
1.3.1　初創迷茫期：指明發展方向 12
1.3.2　困難攻堅期：帶領組織前進 15
1.3.3　日常運營期：決定組織氣質 17
1.4　 領導力與 SDBE 領先模型 19
1.4.1　SDBE 領先模型致力於企業領先 20
1.4.2　領導力在 SDBE 中的作用與意義 22
1.4.3　領導梯隊模型的六個階段 24
第 2 章 企業領導力的基礎是企業文化與價值觀
2.1　 企業文化來源於正確的假設 28
2.1.1　商道、天道和人道的辯證統一 28
2.1.2　假設、行為和結果的文化閉環 31
2.2　 企業文化與價值觀的內涵 33
2.2.1　企業文化與價值觀的關系和框架 33
2.2.2　理念體系：使命、願景和價值觀 36
2.2.3　規範體系：制度規範與行為要求 38
2.2.4　文化宣貫：做好文化教育與傳播 39
2.3　 標桿參考：華為的企業文化與價值觀 42
2.3.1　華為企業文化的由來和演變 42
2.3.2　華為核心價值觀的構成與內涵 45
2.3.3　華為企業文化的管理應用 47
2.4　 企業文化與價值觀的引領作用 49
2.4.1　企業文化與價值觀是企業經營的基本準則 49
2.4.2　制度剛性與文化柔性要相互補充和融合 51
2.4.3　少談情懷，多談價值，刺激野心和潛能 53
2.5　 企業文化與價值觀的具體管理 54
2.5.1　創造土壤：打造企業文化培訓體系 54
2.5.2　身體力行：各級主管的傳承和踐行 56
2.5.3　嚴格考核：價值觀對乾部的一票否決 58
第3 章 SDBE 六力勝任度評估和診斷
3.1　 企業不同發展階段的領導力展現 62
3.1.1　中國企業領導力發展狀況與差距 62
3.1.2　不同的發展階段需要差異化輔導 63
3.2　 企業領導力現狀診斷和相關方法 65
3.2.1　領導力測評的方法和工具 65
3.2.2　多維度分析和診斷領導力 68
3.2.3　差異化的領導力發展計劃 69
3.3　 SDBE 六力模型：組織能力勝任度評估 71
3.3.1　領導力：建團隊、練作風、善轉型、打勝仗 71
3.3.2　戰略力：理方向、定節奏、設業務、築優勢 75
3.3.3　洞察力：看趨勢、找差距、識價值、積經驗 78
3.3.4　運營力：解戰略、控質量、優流程、管項目 81
3.3.5　執行力：明職責、掌技能、熟流程、善攻堅 85
3.3.6　協同力：強組織、管人才、促績效、明激勵 88
3.3.7　SDBE 六力模型的綜合分析 91
第 4 章 一號位的個體修煉，從將兵到將帥
4.1　 智：戰略與業務管理的“智慧、權變和灰度” 96
4.1.1　仰望星空，尋找增長方向、機會和威脅 96
4.1.2　全面理解戰略，明確路徑，導向勝利 97
4.1.3　管理不能非黑即白，一號位要有灰度 99
4.2　 信：打造“言必信，行必果”的高績效組織 100
4.2.1　以結果為導向，強化團隊執行力 100
4.2.2　立規章制度，確保組織高效運營 102
4.2.3　建正向氛圍，持續牽引價值創造 103
4.3　 仁：重視軟性力量，建立打勝仗的導向 105
4.3.1　言傳身教，建立想打仗、打勝仗的導向 105
4.3.2　營造激發型的組織氛圍，迸發團隊力量 107
4.4　 勇：一號位的責任擔當和亮劍精神 109
4.4.1　勇擔重擔，挑戰不可能，帶領團隊持續打勝仗 110
4.4.2　面對強敵，可能不敵；但敢於競爭，勇於亮劍 111
4.5　 嚴：愛兵切，用兵狠，一切以打贏為最終目標 113
4.5.1　尊重與理解員工，為其提供發展
空間 113
4.5.2　切實指導員工，幫助其快速成長 114
4.5.3　管理要高標準、嚴要求、敢批評 116
第 5 章 華為領導力實踐與能力發展
5.1　 領導力的本質：帶領團隊成功 120
5.1.1　各級主管是戰略規劃的第一責任人 120
5.1.2　對戰略結果負責，帶領團隊攻堅克難 121
5.2　 華為乾部的行為畫像：乾部九條 122
5.2.1　華為關鍵行為畫像與乾部九條的由來 122
5.2.2　發展客戶能力，踐行華為價值觀 123
5.2.3　發展組織能力，建設高績效組織 125
5.2.4　發展個人能力，保障高價值產出 127
5.3　 華為乾部任用選拔模型：乾部四力模型 128
5.3.1　華為乾部四力模型的構建與發展 128
5.3.2　華為乾部四力模型對主官和副官的要求 129
5.3.3　全營一桿槍，團結一致，奪取勝利 131
5.4　 華為骨乾人才行為規範：《二十一條軍規》 133
5.4.1　華為《二十一條軍規》的由來 133
5.4.2　華為的批判與自我批判 134
第 6 章 欣賞個體差異，打造高桶團隊
6.1　 學會欣賞，打造團隊 138
6.1.1　對個體差異的認知和實踐 138
6.1.2　欣賞差異，用人所長 139
6.1.3　塑造多元互補的團隊 140
6.2　 認知自我，MBTI 測評 142
6.2.1　測評工具選取和方法介紹 143
6.2.2　MBTI 測評，形成內生覺悟 144
6.3　 有效溝通，及時反饋 146
6.3.1　高效溝通的力量與關鍵要素 146
6.3.2　從心開始，做最好的傾聽者 148
6.3.3　優秀的領導者往往善於反饋 150
6.4　 教練輔導，激發潛能 151
6.4.1　用優秀的人去培養更優秀的人 152
6.4.2　基於員工類型匹配輔導風格 153
6.4.3　利用教練輔導工具激發個體潛能 154
6.5　 有效授權，借事修人 157
6.5.1　授權：激發全員領導力 157
6.5.2　有效授權的藝術與技巧 158
6.5.3　建立授權的督導反饋機制 160
6.6　 綜合管理，業財人模型 162
6.6.1　配置組織中台，追求長期有效的增長 162
6.6.2　專業擁抱業務，業財人打造高績效組織 164
第 7 章 擁抱管理變革，系統進行熵減
7.1　 熵減：激活組織與人才 168
7.1.1　宇宙之熵，是萬物運行的自然法則 168
7.1.2　對抗熵增，企業要不斷進行變革乾預 169
7.1.3　激活組織，系統熵減，保持長期活力 171
7.2　 領導力和變革的管理與推動 173
7.2.1　變革是衡量領導力的標志 173
7.2.2　領導力是管理變革的核心 174
7.2.3　變革下的領導力發揮與發展 176
7.3　 持續推動變革，引領價值創造 177
7.3.1　變革是企業管理中永恆的不變，建設耗散結構 177
7.3.2　變革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔 179
7.3.3　華為變革史：堅持客戶導向，堅持價值導向 181
7.4　 以客戶為中心，構建流程化組織 183
7.4.1　流程要反映業務本質，為一線服務 183
7.4.2　打造端到端、覆蓋全業務的流程體系 185
7.4.3　基於流程設置組織，分配權力與責任 187
7.4.4　持續優化流程，提高流程的運行效率 188
第 8 章 擁抱時代轉變，迎接數字化
8.1　 數字智能時代的挑戰 192
8.1.1　數字智能時代變革的“危”與“機” 192
8.1.2　數字經濟是經濟增長的發動機 193
8.2　 企業數字化轉型的浪潮 195
8.2.1　數字化轉型推動企業可持續發展 195
8.2.2　數字化變革工作流程：讓組織更敏捷、高效 196
8.2.3　數字化貫穿全價值鏈：讓運營更智能互聯 198
8.2.4　數字化重塑商業模式：讓業務的開展更平臺化 200
8.3　 企業數字化轉型的困境 202
8.3.1　傳統企業和數字化企業的區別 202
8.3.2　企業數字化轉型面臨的難題 204
8.4　 領導力驅動數字化轉型 206
8.4.1　從戰略到組織的全面轉型 206
8.4.2　領導力是數字化轉型的引擎 208
8.4.3　數字化轉型需要的五個轉變 210
第 9 章 發揮領導力，打造高績效團隊
9.1　 領導力修煉與發展 214
9.1.1　領導力的八重修煉 214
9.1.2　領導力的五大關系 216
9.1.3　建立高績效團隊的領導策略 218
9.2　 明確團隊目標與方向 220
9.2.1　明確目標：總目標層層分解，形成可執行的重點任務 220
9.2.2　建立信任：把團隊擰成一股繩 222
9.2.3　達成共識：用共同的願景鼓舞員工 223
9.3　 關註優秀員工，推標桿 224
9.3.1　結合團隊特點，選取合適的標桿人物 224
9.3.2　發揮標桿作用，激活個體能量 225
9.4　 定義關鍵行為，抓執行 227
9.4.1　關鍵行為：目標與成果之間的橋梁 227
9.4.2　沒有執行力，一切都是空談 228
9.4.3　有效的流程機制是執行的保障 230
9.5　 賞罰分明，及時激勵 231
9.5.1　激勵的前提：賞罰分明、公私分明 231
9.5.2　把握員工的真實需求，制定多元化的激勵方式 233
9.5.3　有效激勵要符合導向、關註感知、及時發放 235
第 10 章 SDBE 領導力發展架構和整體方法
10.1　 乾部隊伍建設的關鍵 238
10.1.1　乾部隊伍建設是“一把手工程” 238
10.1.2　以提升組織能力，促進戰略目標達成為目的 239
10.1.3　乾部隊伍建設要開放融合，實現內培外引 241
10.2　 德石羿 SDBE 領導力發展架構和“721”能力成長模型 243
10.2.1　SDBE 領導力發展架構 243
10.2.2　訓戰結合，“721”能力成長模型 246
10.3　 德石羿採用系統性的訓戰方式提升領導力 247
10.3.1　在課堂培訓中加強理論學習 247
10.3.2　在思想碰撞中收獲成長 249
10.3.3　在實戰中提升關鍵能力 250
10.3.4　德石羿領導力發展培訓項目：訓、練、戰 252
10.4　 德石羿領導力發展的理念和方法 256
10.4.1　領導力發展的四大工作理念 256
10.4.2　授人以漁，打造價值共同體 258
10.4.3　助力目標客戶成為行業領跑者 260
第 11 章 領導力建設：SDBE 領導力閉環管理
11.1　 復制標桿經驗，推行 SDBE 乾部管理框架 264
11.1.1　華為持續成功的秘訣：看方向，管乾部，分好錢 264
11.1.2　人才通道：炸開金字塔，為鳳築巢，讓人才涌現 266
11.1.3　乾部管理：不搞終身制，能上能下，持續成功 268
11.1.4　SDBE 乾部管理框架：“七步法”令乾部層出不窮 271
11.2　 乾部的四大使命與責任 273
11.2.1　界定乾部的使命與責任 273
11.2.2　抓文化傳承：踐行和傳承企業的核心價值觀 275
11.2.3　抓業務增長：聚焦客戶需求與客戶價值實現 278
11.2.4　抓效率提升：端到端業務流程建設和管理改進 279
11.2.5　抓組織能力：開展組織建設，發展人才梯隊 282
11.3　 建立乾部選拔標準，註重一線業務的成功經驗 283
11.3.1　華為乾部選拔的四個維度 283
11.3.2　核心價值觀是衡量乾部的基礎 285
11.3.3　品德和作風是乾部資格的底線 287
11.3.4　績效是乾部選拔的分水嶺 289
11.3.5　能力和經驗是乾部取得高績效的關鍵成功要素 291
11.4　 健全乾部選拔與任用程序，打造五湖四海的乾部體系 292
11.4.1　乾部選拔與任用是大事，必須嚴格和規範 292
11.4.2　重視一線成功經驗：宰相必起於州部，猛將必發於卒伍 294
11.4.3　乾部任用三權分立：五湖四海，全方位識別和選拔乾部 296
11.4.4　堅持打勝仗：乾部配備的八大原則 298
11.5　 能力發展與轉身，在實踐中不斷提升乾部能力 300
11.5.1　乾部發展理念：在實戰中發展乾部 300
11.5.2　加快乾部流動，走“之”字形成長道路 301
11.5.3　系統培訓，層層賦能，幫助各級乾部成長 303
11.5.4　新乾部 90 天轉身計劃：三重助力保障轉身成功 305
11.6　乾部考核與激勵，持續激發乾部的沖勁和活力 308
11.6.1　分層分級考核乾部 308
11.6.2　績效牽引，拉開差距，給“火車頭”加滿油 310
11.6.3　乾部考核結果應用：堅持能上能下 312
11.7　 做好繼任工作，在戰略成功中打造乾部隊伍 313
11.7.1　企業一盤棋，做好乾部隊伍建設和後備乾部培養 313
11.7.2　實施繼任者計劃，保障乾部隊伍人才充足 315
11.7.3　做好管理者反饋計劃，幫助乾部持續提升能力 318
11.8　 乾部自律與監察，防止系統性腐敗和墮落 320
11.8.1　乾部的自律與他律：嚴是愛，松是害 320
11.8.2　審計與監察：治病救人，嚴防從組織內部開始衰敗 321
11.8.3　監察機制：自我約束和制度約束兩手抓，兩手硬 323
後記 325
參考文獻 327