P9 工作法：夯實技術硬實力、架構力和領導力

目錄
第1篇 技術硬實力 / 1
第 1 章 編碼技能：代碼是技術人的名片 / 2
1.1 好代碼都是這樣的 / 2
1.1.1 好代碼的標準是“一眼看到底” / 2
1.1.2 七步做到“一眼看到底” / 3
1.1.3 好代碼修煉的三個階段 / 10
1.2 警惕壞的編碼習慣 / 11
1.2.1 讓隊友失敗的壞習慣 / 11
1.2.2 讓團隊疲憊的壞習慣 / 14
1.2.3 讓團隊跌份的壞習慣 / 16
1.3 代碼重構不得不知 / 18
1.3.1 重構不是除惡務盡 / 18
1.3.2 重構必須守住底線 / 21
1.3.3 重構不是英雄主義行為 / 22
第 2 章 系統分析：好系分讓研發事半功倍 / 23
2.1 系分認知盲區 / 23
2.1.1 系分的投入不是可選項 / 23
2.1.2 系分作用的不只是自己 / 24
2.1.3 系分的實質是嚴密的邏輯推導 / 25
2.1.4 系分的價值是達成共識 / 26
2.1.5 項目成功離不開好系分 / 27
2.2 寫好系分的標準範式 / 28
2.2.1 上承需求 / 29
2.2.2 下啟代碼 / 30
2.2.3 守住底線 / 34
2.2.4 精益求精 / 35
2.3 復雜項目的定海神針 / 36
2.3.1 為什麽要做接口契約 / 37
2.3.2 實施接口契約的難點 / 40
2.3.3 接口契約應該怎麽做 / 41
第 3 章 領域建模：技術人都該是設計師 / 46
3.1 練成領域建模這一神功 / 46
3.1.1 領域建模易筋洗髓 / 46
3.1.2 領域模型的模型 / 47
3.1.3 領域建模的普適四招 / 49
3.2 領域模型神功可護體 / 53
3.2.1 面對萬般變化，仍能泰然自在 / 53
3.2.2 分分合合，卻能渾然一體 / 54
3.2.3 自下而上，各司其職 / 54
3.2.4 由內向外，層層佈防 / 55
3.2.5 從左及右，步步為營 / 56
3.3 領域模型也有軟肋 / 57
3.3.1 沒有一招鮮吃遍天 / 57
3.3.2 時刻謹防“破窗效應” / 59
3.3.3 手裡拿著錘子的人，看什麽都是釘子 / 59
3.3.4 使你成功的也阻止你進步 / 60
第 4 章 代碼測試：不懂質量的不是好研發 / 64
4.1 好代碼先過自己這關 / 65
4.1.1 高質量源於優生產 / 65
4.1.2 用戶故事驗證功能準確性 / 65
4.1.3 自測用例護航關鍵設計 / 67
4.1.4 高質量代碼積累好口碑 / 70
4.2 自測用例可能是“灰犀牛” / 70
4.2.1 從資產變成負債 / 70
4.2.2 讓傷害來得更猛烈些 / 72
4.2.3 自測代碼也需要設計 / 74
第 5 章 分佈式技術的常見認知盲區 / 75
5.1 行之無效的冪等性控制 / 75
5.1.1 冪等性的本質 / 75
5.1.2 無效的冪等性控制案例 / 77
5.2 故障頻出的錯誤碼 / 85
5.2.1 錯誤碼到底是什麽 / 86
5.2.2 處理錯誤碼的三種典型技術盲區 / 86
5.2.3 本質是異構系統的數據一致性問題 / 88
目錄 | XV
5.2.4 錯誤碼的處理 / 92
5.3 難以駕馭的分佈式事務 / 93
5.3.1 深刻認知分佈式事務原理 / 94
5.3.2 兩階段提交原理 / 96
5.3.3 兩階段提交大敵之事務懸掛 / 98
5.3.4 兩階段提交並不是唯一解 / 101
5.4 麻煩不斷的分佈式緩存 / 102
5.4.1 只要使用緩存，就會存在可用性風險 / 103
5.4.2 只要使用緩存，就會存在數據不一致問題 / 106
5.4.3 緩存是把“雙刃劍” / 111
5.5 捉摸不定的異步化任務處理 / 112
5.5.1 異步化的本質是用時間換容量 / 112
5.5.2 異步化任務處理不代表無時效性 / 114
5.5.3 異步化任務處理天然存在數據不一致 / 117
5.6 不可迷信的高可用方案 / 121
5.6.1 高可用方案的控制點 / 121
5.6.2 常見數據庫的高可用方案及盲區 / 122
5.6.3 不完美也可以有所作為 / 131
第 6 章 軟技能也要煉成硬實力 / 132
6.1 要事第一 / 132
6.1.1 正確識別要事 / 133
6.1.2 降低啟動成本 / 134
6.1.3 學會拒絕別人 / 135
6.2 要做有效溝通 / 136
6.2.1 溝通要促進目標的達成 / 137
6.2.2 註重溝通形式 / 138
6.2.3 溝通的功夫在詩外 / 138
6.3 會“乾”，更要會“說” / 139
6.3.1 “說”的背後是思考 / 140
6.3.2 “說”也是一門技術 / 140
6.3.3 感受“說”帶來的成長 / 143
6.4 應急中的真功夫 / 143
6.4.1 應急有“三寶” / 143
6.4.2 功夫在平時 / 146
6.4.3 不打無準備之戰 / 147
6.5 暴露風險的技巧 / 147
6.5.1 不敢暴露風險的心態 / 148
6.5.2 如何有效暴露風險 / 149
6.5.3 暴露風險，練就危機處理能力 / 151
6.6 開會也是手藝活 / 151
6.6.1 被你忽視的會議成本 / 151
6.6.2 會議的高效需要經營 / 152
6.6.3 在會議中經營人設 / 155
6.7 協作共贏的力量 / 155
6.7.1 協作困難的典型現象 / 155
6.7.2 協作共贏的方法 / 156
第2篇 技術架構力 / 159
第 7 章 架構起於對復雜性的認知 / 160
7.1 摒棄完美主義 / 161
7.1.1 妄想全知全能 / 161
7.1.2 世界本就 VUCA / 162
7.1.3 確定性是唯一解藥 / 163
7.1.4 藥效要能恰如其分 / 164
7.1.5 價值是必需藥方 / 165
7.2 警覺風險主義 / 166
7.2.1 沒有絕對安全 / 167
7.2.2 風險即概率 / 167
7.2.3 要發展，也要底線 / 168
7.2.4 避免最壞結果 / 169
7.2.5 時刻關註技術先進性 / 170
7.3 避免單一主義 / 171
7.3.1 有我也未必行 / 172
7.3.2 商業亦是適者生存 / 172
7.3.3 要讓業務有選擇權 / 173
7.3.4 只有前瞻，才有選擇權 / 174
7.3.5 積極為業務創造發展空間 / 176
第 8 章 架構的過程就是取捨的過程 / 178
8.1 從繁到簡平亂局 / 178
8.1.1 定義實體 / 179
8.1.2 明確功能 / 180
8.1.3 以最復雜場景做驗證 / 181
8.2 從虛到實定軍心 / 181
8.2.1 回到根本 / 182
8.2.2 形成理論公式 / 182
8.2.3 長出能力樹 / 183
8.2.4 定義性能參數 / 185
8.3 從無到有拓疆界 / 186
8.3.1 七見模型看清架構的三重挑戰 / 186
8.3.2 五步生長法開闢新領域 / 189
8.4 從上到下保可用 / 193
8.4.1 高可用保障的頂層公式 / 193
8.4.2 以公式驅動的四大高可用設計 / 194
8.5 從內到外防資損 / 197
8.5.1 資損防控的核心目標 / 198
8.5.2 資損防控的核心法則 / 198
8.5.3 資防四式 / 199
8.6 從前到後做兜底 / 202
8.6.1 事前找準風險 / 202
8.6.2 事中控牢變更 / 205
8.6.3 事後做好業務運營處置 / 207
8.6.4 做風險的朋友 / 207
第 9 章 以經營者姿態看待架構演進 / 208
9.1 架構演進是場持久戰 / 208
9.1.1 架構演進是必然 / 208
9.1.2 架構演進源於覺察 / 209
9.1.3 架構演進始於共識 / 210
9.1.4 架構演進成於過程 / 210
9.1.5 架構演進不是線性迭代 / 211
9.2 用極致目標約束架構治理 / 213
9.2.1 矯枉必須過正 / 213
9.2.2 置之死地的極致目標 / 214
9.2.3 極致目標搭配長期堅持 / 215
9.3 用業務思維促進架構升級 / 216
9.3.1 業務視角思考架構升級 / 217
9.3.2 業務價值論證架構升級 / 219
9.3.3 架構升級謹防“後院起火” / 220
9.4 重視架構決策的過程正義 / 221
9.4.1 架構決策的一波三折 / 221
9.4.2 架構決策的公正性 / 222
9.4.3 架構決策文檔模板 / 222
9.5 做好架構傳承的三個場子 / 224
9.5.1 架構原則的貫徹場 / 224
9.5.2 架構成熟度的審計場 / 225
9.5.3 架構文化的傳承場 / 225
第 10 章 系統思維才是架構師的真內核 / 228
10.1 架構師的生態位置 / 228
10.1.1 架構在產研中的位置 / 229
10.1.2 業產技是三角關系 / 230
10.1.3 架構師的三大權責 / 231
10.2 架構師的系統思維 / 233
10.2.1 架構設計思考法 / 233
10.2.2 架構思維勝在無招 / 238
10.3 人人都是架構師 / 238
10.3.1 架構師是一種角色 / 239
10.3.2 優秀架構師的必備素質 / 239
10.3.3 架構師的三重能力 / 243
10.3.4 架構師的四面鏡子 / 246
第3篇 技術領導力 / 248
第 11 章 團隊管理的科學與藝術 / 249
11.1 技術主管要成就他人 / 249
11.1.1 技術主管的三重關鍵職責 / 249
11.1.2 警惕四種心態 / 251
11.1.3 角色轉型的建議 / 252
11.2 設定有激發性的目標 / 255
11.2.1 SMART / 256
11.2.2 Inspire / 259
11.3 有效的績效過程管理 / 262
11.3.1 追過程的重點 / 262
11.3.2 如何有效追過程 / 264
11.3.3 追過程的下一步 / 265
11.4 賞罰分明的績效評分 / 266
11.4.1 績效考評是手段還是目標 / 266
11.4.2 績效考評的一般原則 / 267
11.4.3 績效是團隊的指揮棒 / 270
11.5 開啟有深度的績效對話 / 270
11.5.1 傾聽是對話的基礎 / 271
11.5.2 有啟發式的引導 / 272
11.5.3 正式且明確的反饋 / 273
11.5.4 是終點也是起點 / 274
第 12 章 技術目標的拆解與咬合 / 275
12.1 技術演進與業務發展的雙螺旋促進 / 275
12.1.1 沒有業務成功，就沒有技術先進性 / 275
12.1.2 缺乏技術先進性，就喪失業務可能性 / 276
12.1.3 技術與業務的雙螺旋促進 / 276
12.2 技術規劃的高度、深度和銳度 / 280
12.2.1 為什麽談高度、深度和銳度 / 280
12.2.2 什麽是高度、深度和銳度 / 282
12.2.3 怎樣求高度、深度和銳度 / 283
12.3 技術規劃的目標、路徑和里程碑 / 285
12.3.1 目標的關鍵在於咬合 / 285
12.3.2 路徑選擇的關鍵在於拆解 / 287
12.3.3 里程碑的關鍵在於反饋 / 289
12.3.4 技術規劃是工作之錨 / 291
12.4 技術底盤的底線、理想和決心 / 291
12.4.1 技術底盤不止於技術風險 / 291
12.4.2 用底線思維控技術風險 / 293
12.4.3 用業務視角做能力建設 / 294
12.4.4 保持戰略定力做三年工程 / 295
第 13 章 技術團隊的成長與發展 / 297
13.1 用專業夯實團隊的發展 / 297
13.1.1 經驗豐富不等於專業 / 297
13.1.2 團隊管理的陰與陽 / 298
13.1.3 風物長宜放眼量 / 299
13.2 帶領團隊做持續的突破 / 300
13.2.1 主管可能是團隊的上限 / 301
13.2.2 突破自我，不做團隊發展的天花板 / 302
13.2.3 你是什麽樣，團隊就是什麽樣 / 305
13.3 負反饋是團隊精進的力量 / 305
13.3.1 是能力，也可能是阻力 / 305
13.3.2 從低階平衡到高階平衡 / 306
13.3.3 好團隊是直面問題的勇士 / 308
13.4 打造生生不息的優秀團隊 / 308
13.4.1 統一思想，才能統一行動 / 309
13.4.2 己所不欲、勿施於新 / 310
13.4.3 十年樹木、百年樹人 / 311
13.5 源於工作而超越工作的情誼 / 313
13.5.1 一定要有獨特的味兒 / 313
13.5.2 聚是一團火、散是滿天星 / 318
第 14 章 技術領導力的自我修煉 / 319
14.1 優秀的技術主管抓什麽 / 319
14.1.1 回歸本職工作 / 319
14.1.2 基本功練到極致 / 320
14.1.3 無招勝有招 / 323
14.2 超越組織的邊界 / 323
14.2.1 權力與影響力 / 324
14.2.2 註重個人品牌積累 / 324
14.2.3 捨得分享發展利益 / 325
14.3 不斷豐富完善自己 / 327
14.3.1 承認自己的不完美 / 327
14.3.2 借用團隊的力量蛻變 / 327
14.3.3 用創業的心態乾事業 / 328
14.3.4 完善自己的底層思考模型 / 328
後記 / 331