項目管理：管理過程（第8版）

第1章 現代項目管理 1
1.1 什麽是項目 4
1.1.1 什麽不是項目 7
1.1.2 項目集與項目 7
1.1.3 項目生命周期 7
1.1.4 項目經理 8
1.1.5 成為項目團隊中的一員 10
1.2 敏捷項目管理 11
1.3 當代項目管理的主要驅動因素 12
1.3.1 壓縮產品生命周期 13
1.3.2 知識爆炸 13
1.3.3 三重底線（地球、人、利潤） 13
1.3.4 增加客戶的關註 14
1.3.5 小項目代表了大問題 14
1.4 今日項目管理：社會?技術方法 14
本章小結 15
第2章 組織戰略和項目選擇 22
2.1 為什麽項目經理需要理解戰略 23
2.2 戰略管理過程概述 24
戰略管理過程的四個活動 26
2.3 為什麽需要項目優先級評審
系統 28
2.3.1 問題1：項目實施的偏差 28
2.3.2 問題2：組織政治 29
2.3.3 問題3：多任務資源沖突和
應對 30
2.4 項目分類 31
2.5 門徑模型 31
2.6 選擇項目的標準 33
2.6.1 財務標準 33
2.6.2 非財務標準 35
2.6.3 兩種多標準選擇模型 35
2.7 項目選擇模型的應用 39
2.7.1 項目分類 39
2.7.2 項目建議書的來源和徵集 40
2.7.3 項目建議書的排名和項目
選擇 41
2.8 管理項目組合系統 44
2.8.1 高級管理層的輸入 44
2.8.2 項目治理團隊的職責 44
2.8.3 對項目風險和類型進行組合
平衡 45
本章小結 46
第3章 組織：結構與文化 58
3.1 項目管理結構 59
3.1.1 職能式組織中的項目組織
結構 59
3.1.2 有專設項目團隊的項目組織
結構 62
3.1.3 矩陣式組織中的項目組織結構 65
3.1.4 不同的矩陣組織形式 67
3.2 項目管理辦公室 68
3.3 什麽是正確的項目管理組織結構 70
3.3.1 組織層面要考慮的問題 70
3.3.2 項目層面要考慮的問題 71
3.4 組織文化 72
3.4.1 什麽是組織文化 72
3.4.2 識別文化特徵 75
3.5 組織文化對項目組織的影響 76
本章小結 79
第4章 定義項目 88
4.1 步驟1：定義項目範圍 89
使用項目範圍檢核表 90
4.2 步驟2：確定項目優先級 94
4.3 步驟3：創建工作分解結構 95
4.3.1 WBS中的主要分組 95
4.3.2 WBS如何幫助項目經理 96
4.3.3 開發WBS的示例 97
4.4 步驟4：與組織結構相匹配的
WBS層次結構設計 99
4.5 步驟5：符合組織信息管理
系統的WBS編碼設計 101
4.6 過程分解結構 102
4.7 責任矩陣 103
4.8 項目溝通計劃 104
本章小結 106
第5章 估算項目時間和成本 113
5.1 影響估算質量的因素 114
5.1.1 規劃的時間範圍 114
5.1.2 項目復雜性 115
5.1.3 人的因素 115
5.1.4 項目結構和項目組織 115
5.1.5 誇大估算 115
5.1.6 組織文化 115
5.1.7 其他因素 116
5.2 估算時間、成本和資源的指導
原則 116
5.3 自上而下估算與自下而上估算 117
5.4 估算項目時間和成本方法的
應用 120
5.4.1 自上而下估算法在項目時間和
成本估算中的應用 120
5.4.2 自下而上估算法在項目時間和
成本估算中的應用 123
5.4.3 一種混合估算法：階段估算法
的應用 125
5.5 細節層次 127
5.6 成本類型 128
5.6.1 直接成本 128
5.6.2 直接的項目管理成本 128
5.6.3 日常管理費 128
5.7 精確估算法 129
5.8 創建估算數據庫 131
5.9 巨型項目：一個特例 132
本章小結 134
附錄5A：學習目標 140
第6章 制訂項目進度計劃 144
6.1 繪制項目網絡圖 145
6.2 從工作包到網絡圖 145
6.3 構建項目網絡圖 147
6.3.1 網絡圖的基本術語 147
6.3.2 繪制項目網絡圖應遵循的
基本規則 147
6.4 活動節點法的基礎知識 148
6.5 網絡圖的計算步驟 151
6.5.1 順推法——最早時間 151
6.5.2 逆推法——最晚時間 153
6.5.3 計算活動時差 154
6.6 順推法和逆推法的應用 157
6.7 活動的細節層次 157
6.8 繪制網絡圖時要註意的問題 158
6.8.1 網絡圖的邏輯錯誤 158
6.8.2 活動編號要註意的問題 158
6.8.3 用電腦繪制網絡圖要註意
的問題 158
6.8.4 標註日歷日期的問題 161
6.8.5 多項活動同時開始和多項目
網絡圖 161
6.9 網絡計劃技術在現實中的擴展
應用 161
6.9.1 搭接方法的應用 162
6.9.2 使用搭接方法來優化進度
計劃和壓縮項目工期 162
6.9.3 應用搭接關系的實例：順
推法和逆推法 165
6.9.4 一個實例：弔床活動安排的
網絡圖 166
本章小結 167
第7章 管控項目風險 184
7.1 風險管理過程 186
7.2 步驟1：風險識別 187
7.3 步驟2：風險評估 190
概率分析 193
7.4 步驟3：風險應對 193
7.4.1 減輕風險 193
7.4.2 規避風險 195
7.4.3 轉移風險 195
7.4.4 升級風險 196
7.4.5 保留風險 196
7.5 應急計劃 196
7.5.1 技術風險 199
7.5.2 進度風險 199
7.5.3 成本風險 199
7.5.4 融資風險 200
7.6 機會管理 200
7.7 應急基金和時間緩沖 201
7.7.1 應急儲備金 202
7.7.2 管理儲備金 202
7.7.3 時間緩沖 202
7.8 步驟4：風險控制 203
7.9 變更控制管理 204
本章小結 206
附錄7A：PERT和PERT 模擬練習 216
第8章 安排資源和費用 225
8.1 資源計劃問題概述 226
8.2 資源約束的類型 228
8.3 計劃問題的分類 229
8.4 資源配置方式 229
8.4.1 假設 229
8.4.2 時間約束型項目：均衡資源
需求 230
8.4.3 資源約束型項目 231
8.5 資源約束計劃的電腦演示 235
8.6 拆分活動 242
8.7 計劃資源的好處 243
8.8 為項目工作匹配最合適的
人員 244
8.9 多項目資源計劃 245
8.10 用資源計劃制定項目成本基準 247
8.10.1 為什麽需要時段預算基準 247
8.10.2 編制時段預算 247
本章小結 252
附錄8A：關鍵鏈方法 269
第9章 壓縮項目工期 278
9.1 壓縮項目工期的原因 279
9.2 加速項目完成的方法 281
9.2.1 資源不受限時的加速方法 281
9.2.2 資源受限時的加速方法 283
9.3 項目成本?工期關系圖 285
項目成本的說明 285
9.4 繪制項目成本?工期關系圖 286
9.4.1 確定要壓縮的活動 287
9.4.2 示例 288
9.5 壓縮工期實踐中要考慮的問題 289
9.5.1 使用項目成本?工期關系圖 289
9.5.2 趕工時間 290
9.5.3 線性假設 290
9.5.4 重新評審可趕工活動的機會 290
9.5.5 時間壓縮的決策和敏感性 291
9.6 如果問題是成本而不是時間，
會怎樣？ 292
9.6.1 縮小項目範圍 293
9.6.2 請業主承擔更多責任 293
9.6.3 外包項目活動甚至外包整個
項目 293
9.6.4 用頭腦風暴法尋找節省成本
的選項 293
本章小結 293
第10章 做有效的項目經理 308
10.1 管理項目與領導項目 309
10.2 項目利益相關者參與 310
10.3 作為交換的影響力 314
10.3.1 與任務相關的貨幣 315
10.3.2 與職位相關的貨幣 315
10.3.3 與靈感相關的貨幣 315
10.3.4 與人際關系相關的貨幣 316
10.3.5 與個人相關的貨幣 316
10.4 構建社交網絡 316
10.4.1 構建利益相關者依賴關系
圖譜 316
10.4.2 走動式管理 317
10.4.3 管理高層關系 319
10.4.4 以身作則 320
10.5 道德與項目管理 323
10.6 建立信任：發揮影響力的關鍵 324
10.7 有效項目經理的素質 326
本章小結 328
第11章 管理項目團隊 339
11.1 五階段團隊發展模型 342
11.2 影響團隊發展的情境因素 344
11.3 建立高績效項目團隊 345
11.3.1 招募團隊成員 345
11.3.2 召開項目會議 346
11.3.3 建立團隊標識 350
11.3.4 創造共同願景 351
11.3.5 建立獎勵機制 353
11.3.6 協調決策過程 355
11.3.7 管理項目沖突 356
11.3.8 重塑項目團隊 359
11.4 管理虛擬項目團隊 361
11.5 預防項目團隊的缺陷 364
11.5.1 群體思維 364
11.5.2 官僚旁路綜合徵 364
11.5.3 團隊精神變成團隊迷戀 364
本章小結 365
第12章 外包：管理組織間的關系 375
12.1 外包項目工作 376
12.1.1 外包項目工作的優勢 377
12.1.2 外包項目工作的劣勢 377
12.2 建議邀請書 379
從投標建議書中選擇承包商 381
12.3 外包項目工作的最佳實踐 381
12.3.1 定義良好的要求和程序 383
12.3.2 大量的培訓和團隊建設
活動 384
12.3.3 建立完善的沖突管理流程 385
12.3.4 經常性的檢查和狀態更新 386
12.3.5 根據需要合署辦公 387
12.3.6 簽訂公平且充滿激勵的合同 387
12.3.7 管理長期外包關系 388
12.4 談判的藝術 389
12.4.1 把人與問題分開 390
12.4.2 關註利益，而不是立場 390
12.4.3 創造雙贏的選擇 391
12.4.4 如果可能的話，使用客觀
標準 392
12.4.5 學會與不講理的人打交道 392
12.5 管理客戶關系須知 393
本章小結 395
附錄12A 合同管理 403
第13章 進度和績效的測評 408
13.1 項目監控信息系統的結構 409
13.1.1 收集哪些數據 409
13.1.2 收集數據和分析數據 409
13.1.3 報告和報告編寫 410
13.2 項目控制過程 410
13.2.1 建立基準計劃 410
13.2.2 測量進展和績效 411
13.2.3 比較實際值與計劃值 411
13.2.4 採取措施應對偏差 411
13.3 監督進度績效 411
13.3.1 跟蹤甘特圖 411
13.3.2 控制圖 412
13.3.3 里程碑計劃 413
13.4 掙值管理 414
13.4.1 為什麽需要掙值管理 414
13.4.2 完成百分比規則 416
13.4.3 基準中包含哪些成本？ 417
13.4.4 偏差分析方法 417
13.5 設計狀態報告：一個假設的
示例 418
13.5.1 假設 418
13.5.2 基準制定 418
13.5.3 設計狀態報告 419
13.6 進度監控指標 423
13.6.1 績效指標 423
13.6.2 項目完成百分比指標 424
13.6.3 監控項目成本/進度系統的
軟件 425
13.6.4 附加的掙值規則 425
13.7 預測最終的項目成本 426
13.8 其他控制問題 428
13.8.1 技術性能測量 428
13.8.2 範圍蔓延 431
13.8.3 基準變更 431
13.8.4 數據採集的成本和問題 432
本章小結 433
附錄13A：附加的掙值規則的應用 450
附錄13B：從MS Project 2010或
2016獲取項目績效信息 456
第14章 項目收尾 459
14.1 項目收尾的類型 460
14.2 總結性的收尾活動 462
14.3 項目審計 465
14.3.1 項目審計過程 466
14.3.2 項目回顧 469
14.4 項目審計報告 471
14.4.1 第1級：專案式項目管理 471
14.4.2 第2級：項目管理的正式
應用 472
14.4.3 第3級：項目管理制度化 472
14.4.4 第4級：項目管理系統的
管理 472
14.4.5 第5級：項目管理系統的
優化 472
14.5 項目後評估 474
14.5.1 對團隊的績效評估 474
14.5.2 對個人（團隊成員和項目經理）
的績效評估 475
本章小結 477
附錄14A：項目收尾清單 478
第15章 敏捷項目管理 484
15.1 傳統項目管理方法與敏捷
方法的比較 485
15.2 敏捷項目管理的基本內容 487
15.3 敏捷項目管理在行動：Scrum 490
15.3.1 角色和責任 491
15.3.2 Scrum 會議 492
15.3.3 產品和沖刺待辦事項 495
15.3.4 沖刺和發布燃盡圖 496
15.4 極限編程與看板管理 497
15.4.1 極限編程 497
15.4.2 看板 497
15.5 敏捷項目管理在大項目中的
應用 498
15.6 限制和擔憂 499
15.7 混合管理模型 500
本章小結 501
第16章 國際項目 508
16.1 環境因素 509
16.1.1 法律和政治因素 509
16.1.2 安全因素 510
16.1.3 地理因素 511
16.1.4 經濟因素 512
16.1.5 基礎設施因素 513
16.1.6 文化因素 513
16.2 項目選址 515
16.3 國際項目的人員篩選和
培訓 516
本章小結 518
附錄A 部分練習題的答案 522
附錄B 應用電腦軟件完成項目
管理課程作業 535