穩敏兼顧：數字化研發管理實戰
熊小龍 吳穹 劉雨哲 等
商品描述
本書探討軟件研發領域數字化管理的策略與實踐，涵蓋從數字化轉型的重要性、實施步驟到效果評估的全過程。本書分9篇，共19章，第一篇介紹為什麽轉型和核心管理概念，幫助讀者尋找問題出在哪裡，出路又在哪裡；第二篇聚焦組織戰略，探索如何構建團隊及明確戰略定位和目標；第三篇講解研發過程，強調需求層級體系、產品研發過程和團隊協作；第四篇討論人才體系，聚焦如何做到把工作目標和能力提升相結合，提供測試行會和效能行會的建設和運營；第五篇介紹度量體系，既有“多”“快”“好”“贊”的體系，又有案例、實踐誤區、深入思考點；第六篇談到整合管理，從敏捷項目管理與版本火車的視角，串聯完整的研發過程管理；第七篇從引導技術的視角幫助轉型者清掃轉型中的障礙，讓轉型在組織中傳播更容易，效果更理想；第八篇介紹硬核技術，幫助讀者在技術上做好基本功，為軟件研發保駕護航；第九篇提供方法論指導和案例參考，幫助讀者構建自己的規模化轉型路徑。
本書兼顧理論、實踐和案例，書中不僅提供了豐富的真實案例，幫助讀者深入理解軟件研發數字化管理的實施與評估方法，還詳細闡述了規模化轉型的完整路徑，指導讀者根據自身實際情況構建適合自己的轉型方案。本書既適合企業管理者、轉型顧問和敏捷教練等需要瞭解軟件研發領域的相關人員閱讀，也適合在研發組織中工作的技術人員、項目經理、人力資源管理者等閱讀。
作者簡介
主要作者簡介
熊小龍
Agilean公司顧問、IMBA。專註於規模化敏捷轉型，擅長金融行業部落化組織搭建、軟件研發數字化管理、行會建設、度量體系規劃與落地等咨詢服務，主導過多個千人級敏捷轉型項目，致力於構建並推廣本土Adapt方法論。
吳穹
Agilean公司顧問。北京大學軟件工程博士，擁有20多年行業經驗。1998年創建Rational中國技術支持團隊，曾任IBM Rational全球產品經理。作為外部顧問，主導了建信金科、平安科技、平安銀行、上海銀行、長沙銀行的組織級軟件研發數字化管理和敏捷轉型，以及招商銀行的精益看板方法全行導入和看板工具建設規劃。
劉雨哲
Agilean公司顧問。持有EXIN DevOps Master認證，輔導多家大型金融組織實施規模化敏捷轉型和DevOps成熟度提升，具備豐富的敏捷轉型落地和DevOps建設實戰經驗。
目錄大綱
目 錄
第 一篇 核心概念篇
第 1章 緒論 2
1.1 團隊規模擴大伴生種種問題 3
1.2 問題出在哪裡 4
1.3 出路又在哪裡 5
1.3.1 組織戰略 6
1.3.2 研發過程 6
1.3.3 人才體系 7
1.3.4 度量體系 7
1.3.5 整合管理 7
1.3.6 引導技術 8
1.3.7 技術工具 8
1.3.8 規模化 8
1.4 小結 9
第 2章 核心管理概念 10
2.1 梳理核心管理概念的必要性 10
2.2 有哪些核心管理概念 11
2.2.1 戰略規劃域 11
2.2.2 人員管理域 15
2.2.3 研發過程管理域 18
2.3 小結 20
第二篇 組織戰略篇
第3章 組織陣型 22
3.1 組織協調機制 22
3.2 組織陣型設計 24
3.2.1 組織陣型概念及類型 25
3.2.2 組織陣型的選擇 26
3.3 Adapt框架 27
3.3.1 Adapt框架概覽 27
3.3.2 產品部落 28
3.3.3 產品部落的設計原則 28
3.3.4 產品部落的特點 28
3.4 劃分產品部落的方法 31
3.4.1 產品部落的劃分 31
3.4.2 產品部落機制中的項目型組織陣型 34
3.5 行會陣型概覽 38
3.5.1 效能行會 39
3.5.2 測試行會 40
3.5.3 產品經理行會 41
3.6 角色體系 42
3.6.1 梳理角色體系的原因 43
3.6.2 角色介紹 43
3.7 雙模矩陣 49
3.7.1 雙模矩陣概述 49
3.7.2 組織復雜性 51
3.8 人工智能對組織陣型的影響 52
3.9 小結 53
第4章 戰略定位 54
4.1 戰略定位是核心 54
4.2 生態位 55
4.2.1 案例1：打敗報紙的不是另一份報紙 55
4.2.2 案例2：如何賣出更多奶昔 56
4.2.3 小結 57
4.3 變化之下的應對之道 57
4.3.1 搜索 57
4.3.2 競爭 59
4.3.3 鞏固 61
4.3.4 擴張 62
4.3.5 退出 63
4.4 小結 63
第5章 目標管理 65
5.1 目標管理的定義 65
5.2 目標管理的價值 65
5.2.1 被管理者的需要：激發潛能 65
5.2.2 管理者的需要：上下同欲，利出一孔 66
5.2.3 組織的需要：管理聚焦 66
5.3 目標管理的挑戰 67
5.3.1 人的層面：團隊復雜協作 67
5.3.2 事的層面：定義目標與形成共識 67
5.4 目標管理的工具與落地過程 68
5.4.1 工具：KPI與OKR 69
5.4.2 落地過程 71
5.5 落地面臨的問題與思考 74
5.5.1 OKR的誤用 74
5.5.2 KPI和OKR的混用 74
5.5.3 當目標管理遇到績效考核 75
5.5.4 靈活性與嚴格執行的平衡 75
5.5.5 基於OKR制定產品路線圖 77
5.5.6 數據驅動和管理數據驅動 78
5.5.7 KPI與OKR雙軌 79
5.6 目標管理案例 79
5.7 小結 80
第三篇 研發過程篇
第6章 需求層級體系 82
6.1 需求層級體系的構建和實踐 82
6.1.1 有效對需求進行分層管理 83
6.1.2 統一認識、降低溝通成本 84
6.1.3 提高質量和交付效率 85
6.2 業界現狀 85
6.2.1 業務需求與軟件需求界定不清晰 85
6.2.2 用戶故事使用混亂 86
6.3 需求層級體系的決策點 87
6.3.1 如何確定需求層級體系分幾個層級 87
6.3.2 分多層還是平級拆分 88
6.3.3 需求變形 88
6.4 需求層級體系舉例 89
6.4.1 業務需求-產品需求-系統功能三層需求層級體系 89
6.4.2 需求-子需求-系統功能三層需求層級體系 89
6.4.3 產品需求-系統功能兩層需求層級體系 90
6.5 需求顆粒度 91
6.5.1 需求顆粒度的界定與評估 91
6.5.2 需求顆粒度與流動 91
6.6 小結 92
第7章 產品研發過程 93
7.1 什麽是價值流 93
7.1.1 精益生產價值流 93
7.1.2 將價值流應用到軟件研發領域 94
7.1.3 精益生產領域和軟件研發領域的不同 95
7.2 為什麽要引入價值流 96
7.2.1 研發過程現狀 96
7.2.2 價值流的引入及其優勢 97
7.2.3 價值流的應用和影響 97
7.3 價值流與工作流的融合 98
7.3.1 融合價值流和工作流的動機 98
7.3.2 “雙流模型”提升研發效能 99
7.3.3 “雙流模型”落地 100
7.3.4 挑戰與未來展望 101
7.4 價值流制定原則 101
7.4.1 識別和分類價值創造活動和非價值創造活動 101
7.4.2 分析和優化非價值創造活動 102
7.4.3 持續改進價值流 102
7.4.4 價值流的度量指標 103
7.5 Adapt框架的需求層級體系及其價值流概覽 104
7.6 產品需求價值流活動 105
7.6.1 需求優選 106
7.6.2 業務評審 107
7.6.3 技術評審 108
7.6.4 需求排期 109
7.6.5 需求驗收 110
7.7 系統功能價值流活動 110
7.7.1 迭代計劃 112
7.7.2 架構設計 112
7.7.3 代碼評審 114
7.7.4 用例評審 115
7.7.5 桌面檢查 118
7.7.6 站會 120
7.7.7 回顧會 123
7.8 版本價值流活動 126
7.8.1 版本封版 126
7.8.2 版本回歸 127
7.8.3 版本發布 128
7.9 研發活動實踐案例 128
7.9.1 面臨的問題 129
7.9.2 價值流調整 129
7.9.3 明確價值流對應的實踐活動 130
7.10 小結 133
第8章 研發節奏 134
8.1 研發節奏是團隊試金石 134
8.1.1 數字化轉型往往從“熵增”開始 134
8.1.2 “節奏感”幫助團隊回歸有序 136
8.1.3 掌控“節奏”，實現高績效 136
8.2 研發團隊如何找回節奏感 137
8.2.1 穩定需求演進節奏，做正確的事 138
8.2.2 鎖定迭代交付節奏，正確地做事 141
8.2.3 平衡缺陷修復節奏，得正確的果 144
8.3 常見穩定節奏小妙招 146
8.4 小結 147
第四篇 人才體系篇
第9章 測試行會 150
9.1 為什麽需要測試行會 150
9.2 測試行會概述 151
9.3 測試行會陣型 154
9.4 測試行會的運作機制 155
9.5 測試行會案例 156
9.5.1 測試行會陣型演進方案 157
9.5.2 開發和測試協同問題 159
9.5.3 案例總結 163
9.6 小結 163
第 10章 效能行會 164
10.1 構建組織的可持續發展能力 164
10.2 選擇效能教練 166
10.2.1 組織對效能教練的訴求 166
10.2.2 效能教練的職責和層級 167
10.2.3 效能教練能力域 168
10.2.4 效能教練的合適人選 172
10.3 培育效能教練 172
10.3.1 以終為始的賦能體系設計 172
10.3.2 通過培訓實現知道且認可 174
10.3.3 通過實踐實現想做、能做且有 時間做 174
10.3.4 認證體系 175
10.4 效能行會管理運營 177
10.4.1 數據驅動研發效能運營 177
10.4.2 數據驅動組織提升和改善： Adapt框架的度量體系 177
10.4.3 效能教練對組織效能結果負責 178
10.4.4 案例1：效能教練實戰路徑 179
10.4.5 案例2：效能教練支撐實現 組織戰略變革 182
10.5 構建組織持續穩定性和個人成長空間 185
10.5.1 自主決策的基本邏輯 185
10.5.2 留人的底層邏輯 185
10.5.3 效能教練更換流程 187
10.5.4 效能教練的考核方式 187
10.6 小結 188
第五篇 度量體系篇
第 11章 度量體系 192
11.1 度量體系概述 192
11.2 度量體系框架 193
11.2.1 研發團隊績效體系建設的原則 194
11.2.2 度量體系的指標 194
11.2.3 度量體系中的信號 202
11.3 度量體系案例 205
11.3.1 收集軟件研發管理數據，觀測 有效數據 205
11.3.2 建立多層級大屏，滿足管理 多視角訴求 206
11.3.3 迭代數據治理，實現持續優化 207
11.4 度量體系實踐誤區 207
11.4.1 估算 207
11.4.2 故事點 208
11.5 度量體系相關思考 210
11.5.1 度量體系的應用場景 210
11.5.2 度量體系的基礎 212
11.6 小結 213
第六篇 整合管理篇
第 12章 敏捷項目管理 216
12.1 瀑布項目管理與敏捷項目管理 216
12.1.1 瀑布項目管理與敏捷項目 管理概述 216
12.1.2 瀑布項目管理與敏捷項目管理 的差異 217
12.2 為什麽選擇敏捷項目管理 218
12.3 敏捷項目管理模型 218
12.3.1 敏捷項目管理模型概述 219
12.3.2 適應性敏捷項目管理框架 220
12.4 實施敏捷項目管理 224
12.4.1 項目的範圍與變更管理 224
12.4.2 項目的進度管理 225
12.4.3 項目的成本管理 225
12.4.4 項目的質量管理 226
12.4.5 項目的風險管理 226
12.5 小結 227
第 13章 版本火車 228
13.1 版本火車的價值 228
13.2 版本火車機制 229
13.2.1 承載機制 230
13.2.2 優先機制 232
13.2.3 調度機制 234
13.2.4 支撐機制 237
13.2.5 評價機制 238
13.3 實施思路及案例 238
13.4 版本火車的實施策略 243
13.5 版本火車實踐挑戰 245
13.6 小結 245
第七篇 引導技術篇
第 14章 引導技術 248
14.1 引導 248
14.1.1 引導的價值 249
14.1.2 引導帶來的不同 249
14.1.3 引導者的角色定位 250
14.2 如何做引導 251
14.2.1 如何促進協作 251
14.2.2 如何進行引導過程的設計 253
14.2.3 設計工具 254
14.2.4 引導者的能力要求 255
14.3 引導實例 257
14.3.1 引導過程 257
14.3.2 數字化研發的工作坊 258
14.3.3 快速啟動工作坊 259
14.4 小結 262
第八篇 技術工具篇
第 15章 軟件研發數字化管理工具體系 264
15.1 工具體系概述 264
15.1.1 知識工作的“ERP系統” 264
15.1.2 輔助各角色的知識工作 265
15.1.3 全方位的配置管理 266
15.1.4 不同崗位的人在線協作 266
15.1.5 記錄工作並可視化工作狀態 267
15.1.6 收集數據並開展研發效能度量 267
15.1.7 與其他系統交換數據 267
15.2 工具體系全景圖 268
15.2.1 宏觀管理層 269
15.2.2 落地執行層 270
15.2.3 基礎支撐層 272
15.3 工具體系領域模型概述 277
15.4 工具體系建設 281
15.4.1 工具體系建設建議 281
15.4.2 工具採購參考指標 283
15.4.3 工具體系成熟度模型 284
15.5 小結 285
第 16章 研發與交付技術實踐 286
16.1 軟件設計 286
16.1.1 需求向設計轉化 286
16.1.2 需求概要設計 287
16.1.3 架構設計 288
16.1.4 架構驗證、重新設計 291
16.2 分支策略 292
16.2.1 版本控制概述 293
16.2.2 分支模式 294
16.2.3 分支管理實踐 296
16.3 代碼評審 299
16.3.1 代碼評審的重要性 299
16.3.2 代碼評審的流程與方法 300
16.3.3 代碼評審的挑戰和應對措施 301
16.3.4 代碼評審的工具和技術 301
16.3.5 代碼評審的實踐經驗 302
16.4 持續集成 303
16.4.1 持續集成概述 303
16.4.2 持續集成的實現 304
16.4.3 持續集成實踐 305
16.5 持續交付 308
16.5.1 歷史與演進 308
16.5.2 自動化實踐 309
16.5.3 模塊化架構設計 310
16.5.4 數據驅動決策 310
16.5.5 分步發布實踐 311
16.6 數據庫變更管理 312
16.6.1 數據庫變更管理概述 312
16.6.2 數據庫變更管理的價值 312
16.6.3 數據庫變更管理的實現 313
16.6.4 數據庫變更管理的誤區 320
16.7 容器DevOps實踐 320
16.7.1 Kubernetes簡介 320
16.7.2 Kubernetes的組件架構 321
16.7.3 Kubernetes在持續交付中的 應用 322
16.7.4 容器的誤區 330
16.8 自動化測試 330
16.8.1 敏捷團隊中測試人員的責任 331
16.8.2 開發人員參與編寫測試用例 331
16.8.3 實踐案例 331
16.9 小結 336
第九篇 規模化篇
第 17章 軟件研發數字化管理能力建設 338
17.1 能力建設的歷史 338
17.2 能力建設的4個痛點 339
17.2.1 缺失面向價值交付的協同能力 339
17.2.2 系統間散而不同且不通 339
17.2.3 有數據卻不能支持決策 340
17.2.4 強依賴外購來提升能力 340
17.3 能力建設的整體思路 340
17.4 能力建設的4條原則 341
17.4.1 能力聚合，端到端覆蓋 341
17.4.2 能力模塊化，場景結構化 342
17.4.3 多方協作，共同治理 342
17.4.4 行為驅動，強化協同 342
17.5 能力建設的12種能力 343
17.5.1 網狀組織管理能力 343
17.5.2 價值流管理能力 343
17.5.3 柔性的需求層級體系能力 343
17.5.4 戰略解碼與需求規劃能力 344
17.5.5 項目、產品管理能力 344
17.5.6 多元化的數據展示能力 344
17.5.7 協同設計能力 345
17.5.8 成本管理能力 345
17.5.9 實時可配置的數據洞察能力 345
17.5.10 個性化工作台能力 346
17.5.11 多維度數據下鑽透視能力 347
17.5.12 業務規則管理能力 348
17.6 小結 348
第 18章 規模化推廣路線圖 350
18.1 規模化推廣的步驟 350
18.2 定體系 350
18.2.1 定策略，選範圍 351
18.2.2 產品制與項目制融合運行 351
18.2.3 兩層需求層級體系分解 351
18.2.4 產品需求價值流標準化 352
18.3 建度量 352
18.4 改工具 353
18.4.1 看板 354
18.4.2 需求規劃圖 354
18.4.3 度量大屏 355
18.5 調團隊 356
18.6 找助力 356
18.7 擴渠道 357
18.8 推實踐 358
18.8.1 站會 358
18.8.2 版本迭代日歷 358
18.8.3 回顧會 359
18.8.4 需求漏鬥 360
18.9 立基線 360
18.10 做改善 361
18.11 小結 362
第 19章 綜合案例：規模化產品研發管理 363
19.1 案例背景 363
19.2 解決方案 364
19.2.1 梳理“運行乾線” 365
19.2.2 設計“運送線路” 366
19.2.3 建立“發車時刻” 367
19.2.4 固化“環節規範” 369
19.2.5 細化“乘客管理” 371
19.2.6 建立“指揮系統” 372
19.2.7 構建“度量體系” 375
19.3 實施效果 378
19.3.1 從業務結果上看 378
19.3.2 從交付過程上看 378
19.3.3 從組織能力上看 379
19.4 小結 379
