聚焦突破！OKR 管理，從 CEO 到小員工：專注並執行！不論企業規模、職位高低、員工多寡通通受用，Google和一流企業激推的超強管理法則
楊全紅
- 出版商: 樂律文化
- 出版日期: 2024-07-03
- 定價: $480
- 售價: 8.5 折 $408
- 語言: 繁體中文
- 頁數: 366
- ISBN: 626987615X
- ISBN-13: 9786269876150
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商品描述
內容簡介
►從小型初創到大型企業，展示了OKR的廣泛適用性
►提供詳細步驟和實例，幫助企業從零開始實施OKR
►打造支持OKR的企業文化，使組織持續成長和創新
O＝目標 KR＝關鍵結果 OKR＝企業績效up！
▎OKR：引領現代企業變革的強大工具
本書是一本全面探討OKR如何在現代企業中發揮作用的權威書籍。隨著商業環境的快速變遷，企業需要更加靈活和高效的管理方法，而OKR正是應對這一挑戰的利器。書中透過詳細的理論介紹和實際案例，為讀者提供了一個從理解到實施的全方位指南。
▎從概念到實踐：OKR的全景圖
本書首先為讀者提供了OKR的基本概念，包括什麼是目標和關鍵結果，並解釋了如何設計出有效的OKR。OKR不僅僅是一套管理工具，更是一種思維方式，幫助組織聚焦於最重要的工作。作者強調了好的OKR應該具備的特質，並透過練習幫助讀者親自體驗設計OKR的過程；另外也介紹了OKR的初步分類，幫助讀者理解不同類型OKR的應用場景和效果。
▎OKR的實施：從小組到全公司
在理解了OKR的基本概念後，本書進一步探討了如何在企業內部組建OKR專案組。成功的OKR實施需要一個專門的設計小組來確保目標的合理設計和實施。書中詳細描述了組建小組的步驟和注意事項，並提供了實際操作中的練習。此外，書中還介紹了如何選擇一個試點族群進行初步實施，透過試點的成功經驗推廣到整個公司，這是一個循序漸進的過程，能夠有效降低實施風險。
▎設定和追蹤：OKR的運行週期
為了確保OKR的有效運行，設定適當的OKR週期是至關重要的。本書詳細介紹了常見的OKR週期，從季度到年度的不同設置，並提供了具體的設定日期和操作指引。除了設定週期，OKR的追蹤和回饋機制也是成功的關鍵。書中提供了如何開展OKR追蹤會議和簽到會議的具體建議，幫助企業保持恆久的目標關注和調整。
▎多樣化的應用場景：OKR的廣泛適用性
OKR不僅適用於大公司，同樣也適用於微型企業、遠端團隊、政府機構和非營利組織。書中列舉了許多不同類型的組織如何運用OKR來提升績效的真實案例。無論是推動創新、數位化轉型還是促進職業發展，OKR都展示出了其強大的適應性和推動力。這些案例為不同背景和需求的讀者提供了豐富的參考和啟示。
▎文化與未來：打造成功的OKR環境
成功的OKR實施不僅僅是技術和工具的運用，更需要企業文化的支持。作者最後探討了如何打造一個支持OKR的企業文化，從領導層的支持到員工的積極參與，這些都對OKR的成功至關重要。面向未來的OKR發展，本書展望了OKR在未來勞動力中的應用，顯示出OKR作為管理工具的持久生命力。
本書特色
本書深入探討了OKR（目標與關鍵結果）在現代企業中的應用。從基礎概念到具體實施，幫助讀者理解和運用OKR來提升組織績效。透過各章節的練習與實例，讀者將學會如何設計、實施和評估OKR，並掌握推動企業文化轉型的策略。此外，書中還包含不同規模企業、遠端團隊等的應用場景，為各類型組織提供了實用的指導。
作者簡介
楊全紅
經濟學學士。資深人資專員，從事企業內部管理和外部管理顧問工作二十餘年，是薪酬福利、人員分配、績效與激勵、併購整合等各個領域的專家。
目錄大綱
前言
第一章 為什麼要採用OKR
1.1 時代呼喚OKR
1.2 OKR帶來的超能力
1.3 練習：篩選並聚焦OKR的目的
第二章 OKR的基本概念
2.1 O和KR分別代表什麼
2.2 什麼是好的OKR
2.3 練習：試著寫自己的OKR
2.4 OKR的初步分類
第三章 組成OKR專案組
3.1 為什麼要有OKR設計小組
3.2 練習：建立你的OKR設計小組
3.3 為什麼要任命OKR實施大師
第四章 選擇一個試點族群
4.1 為什麼要選擇一個試點族群
4.2 選擇試點族群的兩種方式
4.3 練習：選擇你的試點族群
第五章 設定基本規則
5.1 公司vs團隊vs個人
5.2 目標數量
5.3 關鍵結果的數量
5.4 練習：設定適合你公司的基本規則
5.5 案例分享：部落格產品的7個目標
第六章 設定OKR週期
6.1 常見的OKR週期
6.2 設定週期的具體日期
6.3 練習：設定你的OKR週期
6.4 OKR追蹤會議節奏
6.5 練習：設定OKR「簽到」會議節奏
第七章 設置OKR的三種方法
7.1 設置OKR的三種方法
7.2 「自上而下」與「自下而上」的結合
7.3 練習：決定適合你的設計方法
7.4 案例分享：Paperless Post公司如何幫助團隊制定良好的目標
第八章 OKR的推廣和溝通
8.1 OKR的溝通準備
8.2 如何第一次推出OKR
8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR
8.4 練習：起草你的OKR溝通計畫
第九章 設計公司層面的目標
9.1 公司層面的目標從哪裡來
9.2 使命與願景的定義與樣例
9.3 寫下你的第一個目標
9.4 深入思考：連接目的和利潤
9.5 公司層面季度目標
9.6 練習：起草並完善你的公司目標
第十章 設計公司層面的關鍵結果
10.1 關鍵結果的科學
10.2 OKR指標：使命與執行之間的橋梁
10.3 OKR裡的「俄羅斯套娃」
10.4 OKR並非「一切照舊」
10.5 練習：規劃你的公司層面OKR
第十一章 不同類別OKR之間的平衡
11.1 投入型vs產出型vs結果型
11.2 承諾型vs期望型vs學習型
11.3 數量型與品質型的OKR
11.4 領先型與滯後型OKR
11.5 保持、遞增和跳躍
11.6 OKR應該持續多久
第十二章 設計個人層面的OKR
12.1 個人層面的OKR的設計要求和流程
12.2 個人層面的OKR從哪裡來
12.3 初步設計個人層面的OKR
12.4 參照樣例庫設計個人層面的OKR
12.5 練習：起草所有職位的OKR
第十三章 OKR的協調對齊
13.1 組織中的目標一致性
13.2 自上而下分解的OKR
13.3 自下而上分解的OKR
13.4 各種方式的組合
13.5 練習：協調對齊
第十四章 設計中的常見錯誤自查與糾正
14.1 目標太多
14.2 量化目標
14.3 關鍵結果沒有量化
14.4 將日常工作設為OKRs
14.5 待辦事項清單作為OKR
14.6 不區分承諾的和期望的OKR
14.7 不切實際的願望性OKR
14.8 無所謂的OKR
第十五章 OKR管理工具
15.1 選定OKR記錄工具
15.2 有哪些免費的OKR管理工具可以選擇
15.3 有哪些付費的OKR管理工具可以選擇
第十六章 OKR的口頭演示準備
16.1 為什麼需要演示準備
16.2 案例分享：OKR演講實錄
16.3 演示注意事項
16.4 練習：準備你在會議上的OKR口頭演示
第十七章 OKR的會議準備
17.1 定期的OKR會議種類
17.2 如何開OKR追蹤會議
17.3 如何開OKR規劃會議
17.4 練習：準備你的OKR會議
第十八章 OKR的評分
18.1 評分評級系統的設定
18.2 如何給你的OKR評分
18.3 案例分享：部落格產品負責人的OKR評分
18.4 OKR未達標部分的處理
18.5 練習：設計你的OKR評分系統
第十九章 如何給予回饋
19.1 如何給員工回饋
19.2 如何給同儕回饋
第二十章 OKR的適用場景
20.1 OKR是否適用於微型企業
20.2 OKR是否適用於大型組織
20.3 OKR如何幫助遠端團隊
20.4 OKR如何推動創新
20.5 OKR如何幫助政府數位化轉型
20.6 OKR是否適用於非盈利組織（NGO）
20.7 利用OKRs促進職業發展
20.8 OKR如何幫助多元化和包容性
20.9 OKR如何幫助銷售團隊
20.10 OKR與KPI各自的優勢
第二十一章 打造OKR文化
21.1 成功的OKR文化的基礎是什麼
21.2 如何用OKR說不
21.3 沙袋現象：故意壓低承諾並超額交付
21.4 OKR實施中途突遇首要任務轉變
21.5 截止日期本身是好的目標嗎
21.6 OKR結束微觀管理
21.7 為什麼我們不能每週為OKR評分
21.8 如何獲得團隊的支持來做OKR
21.9 如何鼓勵領導者採用和使用OKR
第二十二章 OKR實施的真實故事
22.1 SciNote公司把OKR與策略思想結合
22.2 Paperless Post公司如何幫助團隊制定良好的目標
22.3 Stitch Fix如何完成重心的改變
22.4 OKR和員工注意力經濟
22.5 使用OKR尋找神奇指標
22.6 設計師的OKR：輕鬆旋轉
22.7 Beam如何創建對齊一致的OKR
第二十三章 面向未來的OKR
23.1 使用OKR建立未來的勞動力
23.2 OKR之旅才剛剛開始
附錄一 OKR術語表
附錄二 常見職位OKR樣例庫
