斷尾革命：運用分類領先戰略 在關鍵領域追求第1

<內容介紹>

企業改革從來不是件容易的事，松﨑正年果斷結束創業時的主力光學產品，將心力挹注在全新領域背水一戰，以「產品創新」與「服務增值」策略，帶領柯尼卡美能達跨出新的一步，讓企業從Ａ邁向Ａ＋

前言

本書是專為任職於亞洲企業的商務人士，尤其是以企業領導者為目標的人所寫的。

我曾於二○○九年四月至二○一四年三月為止的五年期間，出任柯尼卡美能達的社長。現在則是以董事會主席的身分，監督包括代表執行役社長?等在內管理階層的經營執行情況。
在我擔任社長期間，尤其是二○○九年到二○一一年之間，先後面臨雷曼兄弟破產後的不景氣、歐債危機、日本三一一地震等天災人禍，再加上日圓升值、高額法人稅、自由貿易協定進展緩慢、禁止製造業使用派遣人力等勞動限制、強化環保法規、電力不足等困境，甚至有經營者用「六重苦」來形容這些問題，感嘆現狀的嚴峻。而在自家公司之中，也不時聽聞「最近的年輕員工毫無雄心壯志」的喟嘆。

每當聽到這樣的情事時，我都感到戒慎恐懼，深覺「經營者終日興嘆也無濟於事，經營者的責任在於思考、執行戰略，以求突破困境」。就任社長之際，我訂定「持續成長」為最重要的經營課題，並以「基礎穩固、能夠持續強勁成長的公司」、「受社會大眾支持、為社會大眾所需的公司」做為決策的原點，實踐了「分類領先戰略」與「企業轉型」，繼任的山名昌衛社長也延續了這些基本戰略，讓柯尼卡美能達在二○一四會計年度?的總營收超過一兆日圓，得以維持營收與利潤都增加的基調。

「即使亞洲企業活力盡失，變革的需求迫在眉睫，仍有許多企業無法下定決心推動改革。柯尼卡美能達經歷了什麼樣的變革呢？希望您能將改革所需的領導能力、管理手法與經營哲學等，傳授給現在正力圖改革的企業領導者們。」在我收到來自出版社提出這樣的提案之後，暗自思忖到：「我的經驗與觀點，或許能對視變革為重要課題的商務人士有所助益」，於是決心將本書付梓出版。

市面上有許多超一流公司的超一流企業領導者著書。為了學習與自我提昇，我也經常閱讀這類書籍，這些書裡所描繪的「企業或經營者的理想形象」，著實值得參考。然而，本書並不是要公開超一流企業或經營者的經營手法。因為，無論是我或柯尼卡美能達，都還在努力學習當中。

時值今日，「柯尼卡美能達」這個公司名稱，應該已具備一定的知名度了。事實上，在二○○三年經由企業合併成立之前，「柯尼卡」和「美能達」是兩家獨立的公司，也分別具有相當悠久的歷史。但合併後的「柯尼卡美能達」現在仍在發展成長中。

二○○六年，我們退出了兩家公司的創業事業—軟片事業與相機事業。現在除了以數位複合機為主力事業外，也投入幾項不同的領域，為了追求持續成長，至今仍為各項事業的進一步轉型努力奮鬥中。同時也仍在邁向全球化企業的成長之途中。身為一個經營者，我依然日日不斷精進。在擔任社長的五年期間，每天都孜孜矻矻不斷學習。

收到出版提案之初，我對於「真的有人要讀我寫的書嗎？」這件事甚感疑惑。但或許經由「發展中企業」的「發展中經營者」所分享的經驗，對於自認變革迫在眉睫，心中懷有「我們公司也必須設法做些什麼」這種想法的亞洲企業領導者而言，更能夠貼近他們身處的狀況，引發共鳴，讓他們覺得「我們也做得到」。

柯尼卡美能達在完成企業合併後，由於與同業其他公司相比規模較小，也因此曾被批評是「弱者」。小歸小，但我們仍有以小搏大的戰略。與大規模的企業做相同的事，想當然爾會毫無勝算，無法同日而語。也正因為如此，我們必須擬定獨特的戰略，與全體員工共享，並付諸實踐。任職社長的五年間，我一直都在思考與實踐這個原則。

先讓自己成長，再進而改變公司，以此為志的各位讀者，若我與柯尼卡美能達的經驗能提供一些參考的話，我將倍感榮幸。

內文試閱
身為社長的重要工作之一，就是與投資人對話。第一次與我見面的投資人，多半都會問一個相同的問題—「同業當中，有三家企業的排名在柯尼卡美能達前面，這樣的狀況下，你們要如何存活下去？」、「有什麼理由要優先選擇柯尼卡美能達為投資標的呢？」

投資人會有這樣的疑問可說是理所當然，而我是怎麼回答這些問題的呢？首先，我會說明︰「我們將採用分類領先戰略，目標是成為某特定領域的領導者，在該領域持續成長，追求利潤。」接著說明：「在其他領域，我們也會推動與其他企業不同的成長戰略，謀求利潤的成長。」在這樣回答之後，我會繼續具體說明「何謂分類領先戰略，我們的成果為何？」以及「何謂與其他企業不同的成長戰略？」

為了讓員工深切的理解何謂分類領先戰略，我時常會引用本公司田徑部的案例。

在贊助田徑運動的企業當中，本公司只專注於長跑這一項。為什麼只贊助田徑，又為什麼只贊助長跑呢？這與採取分類領先戰略的原因相同，就是因為「不得不這麼做」，因為「這麼做才有機會」。

從本公司的企業實力來看，若將範圍擴大的話，對個別項目的贊助與支援就會落得不上不下；相反地，如果只鎖定在一個項目，不但比較容易延攬到前途有望的選手，也更有能力進行強化訓練。事實上，本公司花了十年以上，專注經營長跑項目後，不僅培養出多位奧運選手，新年長程接力賽也在二○○一年首次獲勝
後，包括蟬聯在內，已經獲得八次的冠軍。

我引用田徑部做為分類領先戰略最切身的案例，來告訴員工，即使只專注在特定領域，只要遙遙領先就能獲得認可，而且若以領先群雄做為目標，意識、行動自然就會改變。

言歸正傳，接下來我們將具體說明，我們如何定位要在什麼領域、用什麼樣的產品來「追求領先」，並投注心力。

首先，是以印刷宣傳簡介或小冊子等為主要用途的生產型印刷用彩色機。本公司透過實地調查後，確認了CRD（central reprographic department，企業內印刷中心）、影印店、印刷業者都有彩色印刷的需求，而且就產品面來說，在商用彩色複合機與以每月大量輸出為前提、美國全錄所銷售的高端數位印刷機之間，仍存有最佳擊球點（sweet spot）。於是我們決定鎖定這個市場開發產品，並在企業合併後進軍市場。

一開始是從以每月輸出量較少的客戶為目標對象的輕量型生產型機種開始，逐步拓寬產品線，聽取顧客的意見，不斷進行產品改良，進而強化以每月輸出量較多的客戶為目標對象的中型生產型機種。同時也加強銷售、支援的體制，目前在全球銷售數量上，已經躋身龍頭爭奪戰之列。

此外，也持續開發性能更加進化的產品，以符合印刷品質要求更高的商業印刷領域需求，藉此擴大用途，不斷拓展事業範圍。在彩色生產型數位印刷系統的領域，我們推出產品、蒐集顧客的反應後，迅速地進行產品改良或開發新的產品。生產型數位印刷系統與商用複合機相比，是更為精密的設備，開發時必須投入更多的人力資源或經費。由於是高額的投資，所以也有意見認為要等投資回收之後，再進行下一輪的產品開發，但本公司的做法是，只要決定「這裡是勝負關鍵」，就會對下一個產品進行先行投資，同時也加快強化相關體制。這樣的做法有助鞏固市場定位。

本公司將彩色生產型數位印刷系統領域，認定為「具有相當勝算的領域」，原因之一就是前述的聚合性碳粉。這種碳粉不僅在粒徑或粒形，連在設計想要的機能上自由度都很高。比起運用在黑白印刷，將聚合性碳粉運用在彩色印刷，尤其是精密的彩色生產型數位印刷系統，更能重現質感十足的清晰畫質、擴大色域、透過低溫定影技術（用較低的溫度將碳粉定影在紙張上的技術）而達到低耗電的高速印刷等，為產品帶來許多優勢。

所以，我們可以更精準的說，「分類領先戰略」是「以小搏大的戰略」。如前所述，我們認知到與同業三大公司相比，本公司規模仍屈居劣勢，因此提出了「如何以小搏大」的戰略。

在認知到規模處於劣勢時的選項之一，就是「擴大規模以弭平規模的差距」，但絕大多數的狀況下，這是難以辦到的。第二個選項則是「全面迎擊規模較大的公司」，選擇這麼做的話，無論在何種競爭中，頂多只能達成低於前三大公司的成績。在同樣的事業單位推出同樣產品的結果是，無論哪一項產品的成績都不上不下；換言之，頂多也只能成為迷你○○而已。因此我會告知投資人︰「本公司並不打算在規模上，與同領域前三名的企業一決勝負，也不打算朝迷你○○方向發展。」

本公司選擇的戰略是「鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，目標成為該領域領導者」。分類領先戰略，是小公司才能採取的戰略，大公司很難做到。因為對大公司而言，要鎖定領域，就意味著要犧牲規模。

在成長有望的領域，若能站上第一名的位置，企業就能成長。分類領先戰略不僅是競爭戰略，同時也是成長戰略。至於有無勝算，端看是否能夠發揮本公司的優勢。但僅僅鎖定領域並不夠，除此之外，重點在於將經營資源與能量集中在該領域（優先投入），並且迅速行動。

也就是說，必須要能明快決策、靈活行動。就如同退出軟片、相機事業這個最具代表性的事例一樣，明快的決策是本公司經營團隊最擅長的部分。也正因為公司小，所以總是意識到要靈活地（迅速地）採取行動。這也可以解讀成是「因為規模上處於劣勢，集中焦點也是理所當然」。就算鎖定焦點，要能發揮機能仍需要某些條件。

透過分類領先戰略在特定領域取得領先地位的經驗，帶給員工自信以及「想要再度站上領先地位」的挑戰意願，建立起良性循環。所以同時也是實現「能夠持續成長的公司」的推進力。

<章節目錄>

前言

第一章
改革的原點—以「持續成長」為核心的進化
雷曼事件後接任社長　14
因為「非核心」才能一決勝負的挑戰　16
挑戰開發彩色雷射印表機　20
柯尼卡與美能達的企業合併　25
立即展開軟體的整合　28
從創業事業的軟片、相機市場撤退　34
決策的原點「持續成長」　39
雷曼兄弟事件後也狀況連連　43
重整集團經營體制　46
退出HDD玻璃基板事業　49
身為社長最終年度的非常損失合計三百億日圓　52
膽大心細的執行模式　56
我讀過這樣的書1　《進化的經營︰GE董事長威爾許語錄》　61

第二章
「以小搏大的戰略」—「分類領先戰略」
與其他公司不同的生存模式—分類領先戰略　66
提出「彩色．分類領先」的口號　67
用分類領先戰略改變意識、行動　71
田徑部是分類領先戰略的切身案例　74
用彩色生產型數位印刷系統爭奪世界第一　77
彩色複合機在全球三十八國市占率第一、二名　81
活用軟片技術的LCD用TAC薄膜　84
在關鍵領域追求第一　87
我讀過這樣的書2　《經營者該做什麼︰為了存活的五項課題》　91
第三章
企業轉型—建立新的商業模式
資訊設備事業轉型的三個目的　96
轉型為「複合事業」　101
成立業務創新中心　105
把商業印刷、產業用印刷打造為成長引擎　108
使用噴墨的數位印花　114
光學事業的轉型　117
醫療保健事業的轉型　122
主動致力於「工作模式的改革」　128
企業轉型仍將持續　134
我讀過這樣的書3　《改變遊戲規則的人—用創新擴大收益》　137

第四章
全球最佳化—進化為「真正的全球企業」
約八成的營業額與七成的集團員工都來自海外　140
進化為真正的全球企業　143
直接向員工訴說社長方針　146
GEP（Global Executive Program）　150
尋求全球整體最佳解　153
六個價值：共同的價值觀　158
我讀過這樣的書4　《How Google Works︰我們的工作模式與管理》　162

第五章
環境管理—經營戰略本身就是對環保的努力
柯尼卡美能達的CSR經營　166
活用DJSI做為「強化經營基礎的工具」　168
因應地區實情．需求的社會貢獻活動　172
製造業排名第一的環境管理　176
「環境展望二○五○」與「中期環境計畫二○一五」　180
致力於三個重點的「中期環境計畫二○一六」　186
以技術開發減輕環境負荷的「綠色產品」　189
從生產階段就開始的「綠色工廠」　193
從銷售與服務到物流的「綠色行銷」　198
我讀過這樣的書5　《實踐的經營者 取得成果的智慧與行動》　202

第六章
領導者須知—目標成為商務運動員
EDP（高階管理人才開發計畫）　206
何謂領導者　209
領導者必備的資質與能力　212
領導者的覺悟「武士道者，死之謂也。」　216
決策根據的兩項判斷基準　220
領導者需要的溝通能力　224
「人才多樣性」在經營上的實際利益　229
領導者不為人知的持續努力　233
商務運動員經營　239
我讀過這樣的書6　《牽動人心》新裝版　242

結語　245