哈佛商學院最實用的創業課：教你預見並避開創業路上的致命陷阱 (The Founder's Dilemmas)

<內容簡介>

【內容簡介】

關於「The Founder’s Dilemmas」這門課：

★榮獲哈佛商學院教學獎！

★獲頒管理學會教學創新獎！

★Inc.雜誌評選為美國頂尖創業課程！

 

獨資好？還是合資好？

怎麼劃分職位與權責歸屬？

該分配股權？還是用現金獎賞？

如何找到對的人？用熟人好嗎？

引進創投資金會不會影響控管權？

是不是該讓創始人下台一鞠躬了……

所有想創業與已創業者都會碰到的許多難題，

本書為你逐一臚列，並告訴你大多數成功者的因應之道。

 

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《出版人週刊》（Publishers Weekly）大讚：

這是一本影響深遠之作，更是商學院課程的必讀佳作。

本書極富啟發性，十分迷人，能吸引雄心勃勃的新創業者，

以及希望在既有企業做出更好決策的創業家。

 

諾姆?華瑟曼根據十年來的研究，完成這堪稱是第一本檢視創業者早期決定的相關著作，並深入探討創業者必須面對的兩難困境與因應之道，包括與親友共同創業是否明智、怎麼做才能讓員工適才適所、創業團隊應於何時分配股權，以及如何辨識是時候該讓創始執行長離開或是直接撤換掉等等。

 

此外，有些嚴重錯誤可能會分裂創業團隊，令創業者失去對公司的控制權，或是讓創業者的辛勞付出與創意無法獲得金錢報酬，本書就是要教你先行預見並避免誤入陷阱，或是在犯錯後能獲得收復失土的方法。

 

作者還引述推特的埃文?威廉斯和潘朵拉電台的蒂姆?韋斯特格蘭……等創業事例，採用近萬名創業者的量化資料，描繪出一個清楚且完整的路線圖，指引創業者在關鍵時刻做出最正確、最合適的決策。

 

【各界推薦】

本書描繪一個清楚且完整的創業路線圖，

指引你在關鍵時刻做出最正確、最合適的決策。

 

林之晨　appWorks之初創投合夥人

林坤銘　首席創業投資股份有限公司董事長

許旭輝　青創總會總會長

詹宏志　網路家庭國際資訊股份有限公司董事長

蕭上農　愛料理共同創辦人

──熱情推薦──（依姓名筆畫排序）

 

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誠摯推薦給所有想創業、創業中的朋友，本書值得做為一些重要決策時的參考。

──蕭上農

愛料理共同創辦人

 

本書罕有地結合實用建議與學術研究，深入探討可能困擾每一家（真的是每一家）新創企業的人員問題。舉凡創業者的動機、股權分配，以及股權控制等問題，都攸關著一家公司的成敗。我可以保證，如果你不看這本書，未來聘請律師處理相關問題的成本，將是本書定價的千倍以上。

──川崎蓋伊（Guy Kawasaki）

《迷人》作者、前蘋果公司宣導長

 

在創業過程中，每一位企業家都會面對許多取捨。根據我們在YouTube的經驗，這些創業初期的決定影響深遠，可能導致未來出現意想不到的陷阱。諾姆?華瑟曼引用生動的事例及深入研究的結果，有技巧地闡述新創企業的重大早期決定，讓本書成為寶貴的創業指南，有助於創業者避免許多常犯的錯誤。

──查德?赫利（Chad Hurley）

YouTube創始執行長

 

諾姆?華瑟曼闡述創業的每一個重大問題，並且有條不紊地說明該如何處理。每一位有志於創業、想大展宏圖的人，以及有意願投資新創企業的人，都應該仔細閱讀本書。

──保羅?麥德（Paul Maeder）

全美風險資本協會主席、高原資本創辦人暨合夥人

 

諾姆?華瑟曼的研究，對希望為未來做好準備的新創企業大有幫助。本書是每一位有志創業者的必讀佳作。

──蒂莫西?德雷珀（Timothy C. Draper）

創投公司Draper Fisher Jurvetson創辦人

 

本書詳細說明創業者必須面對哪些核心的個人難題。這些難題與創業者的具體選擇密切相關，可以產生微妙及意想不到的後果。我不曾見過其他深入探討這些重大問題與選擇的著作。

──凱薩琳?艾森豪特（Kathleen M. Eisenhardt）

史丹佛大學教授、《邊緣競爭》合著者

 

 

【引言】

如果創業是作戰，多數傷亡會是因為戰友的砲火或自己所造成的。這很不幸，但事實就是如此。約40年前，社會學家亞瑟?史丁康（Arthur Stinchcombe）將「新組織的劣勢」（liability of newness）──新組織失敗率特別高的現象──歸因於新創企業的團隊出了問題。較近期的一項研究顯示，創投業者認為，在他們投資的失敗個案中，有65%可歸咎於這些新創企業的管理團隊。另一項研究要求投資人辨識所投資公司可能出現的問題，結果有61%的問題與新創企業的管理團隊有關。

史丁康指出的新創企業多數失敗的現象，吸引了大量學者投入研究。可惜這些研究者幾乎一面倒地聚焦於外部因素，而不是史丁康發現的更多數是在於內部的問題。我們經常宣稱，創業活動是經濟的「心臟與靈魂」，但對於危害創業成效的主要因素，我們卻驚人地無知。如學者阿瑪?拜德（Amar Bhide）所言：「我們經常讚頌創建新事業的企業家，但很少研究他們。」

這些「人員問題」困擾所有創業者及其新創企業，甚至連獨自創業的人也不能幸免。本書將詳細闡述這些問題。相關問題往往是可預見的，源自我所稱的「創業者的難題」；這些難題是幾乎所有新創企業在其發展過程中都會遇到的。其中一個難題，在公司的各個發展階段一再出現，那就是：創業者必須在財富與控管之間，也就是在增進公司的財務價值與維持對公司的控制權之間，做出某種取捨。令情況更複雜的是，創業者早期的抉擇，可能在一段時間之後產生意想不到、卻意義重大的影響；有時候這是因為創業者的某些自然傾向，如熱情、樂觀及避免衝突，導致一些短視的決定。本書探索新創企業中主要角色面對或製造出來的種種難題，從核心創業者說起，再擴及創業夥伴（共同創辦人）、早期員工，以及投資人。

我花了逾十年時間，追蹤數以百計的創業者及未來可能創業的人，收集和分析了近萬名科技與生命科學產業的創業者之資料。本書引用我的獨家數據，並且追蹤現實中的創業者，闡述他們如何處理我在研究中發現的創業難題。埃文?威廉斯（Evan Williams）是本書的主角之一，這位年輕的企業家在1990年代中期，從內布拉斯加州的農村遷居至舊金山地區；他在家鄉一家失敗的新創企業工作過後，希望能搭上網路創業的熱潮。埃文是自學成才的網頁與程式設計師，深知網路應用潛力豐厚，尤其是發展迅猛的自助出版╱自行發表（self-publishing）領域。他建立的Blogger，是最早及最受歡迎的部落格平台之一。埃文接著又建立Odeo這個早期的播客（podcasting）網站，認為這可以幫助不熟悉網路技術的人製作、發表和分享音訊內容，就像Blogger幫助數以百萬計的普通人製作和分享文字內容那般。

在這兩家新創企業以及他稍早創立與領導的推特（Twitter）中，埃文面對一些關鍵難題，也就是創業路上重要關頭的一些艱難決定；他的決定塑造了這些新創企業的未來，影響其價值，並決定了他對這些公司的控制能力（他後來離開推特，再度創業）。埃文選擇與前女友共同創辦Blogger，堅持自任執行長和控制多數股權。他的創業資金來自於他自己、親友與天使投資人（為新創辦企業提供資本的富有個人），並刻意避開創投業者。他雇用朋友（後來是志工），以低廉的成本開發相關技術。網路泡沫破滅後，在Blogger資金即將耗竭之際，有人出價收購該公司，但埃文還是拒絕出售。這項決定導致他的創業夥伴和所有員工離他而去，讓他必須尋求捐款以維持Blogger的運作。

埃文最終將Blogger賣給Google，然後和一位他認識的、有網路音訊經驗的夥伴，一起發展Odeo。他利用他出售Blogger所獲得的部分資金創立Odeo，並讓他的創業夥伴擔任執行長。他認知到播客業務的巨大潛力後，自己出任執行長，並向創投業者籌得500萬美元，後者介入了Odeo的一些重大決策。獲得創投業者出資後，埃文組織了一個經驗豐富、薪資高昂的領導團隊，希望能幫助Odeo快速發展，領先可預見的強大競爭對手，例如蘋果和雅虎。

埃文的經驗特別有意思，因為他創辦和經營Blogger與Odeo的方式截然不同，突顯了創業者有非常多樣的選擇。埃文的決策看起來顯然前後矛盾：他接受創投業者注資Odeo，但在Blogger卻堅決抵制創投公司。他在Blogger以極低的薪酬雇用朋友，在Odeo卻花大錢聘請專業團隊。他在Blogger與前女友爭奪執行長一職，最終將她擠出公司，但在Odeo卻輕易將執行長一職交給一名泛泛之交。我們將深入探討埃文的故事，檢視其決策的內在一致性，以及影響其決策的主要動機與環境因素。現行與潛在的創業者，以及新創企業的利害關係人，可藉此看清楚自身在創業路上的動機與種種難題。

 

核心概念與論點

 

創業者的生活，往往充滿零碎的片段，有時甚至看似雜亂無章。從零開始建立一個組織，或許是事業路上最混亂的事了。創業者這個群體，本身極度多樣，而有關創業者的學術研究也十分零碎，研究者著眼的創業階段、研究出發點與視角各有不同，研究結論談不上有明顯的一致性。本書以研究創業的學者、教育者、創業顧問及創業者本身為目標讀者，以一致、連貫、有系統的方式，突顯創業路上的關鍵決定，從一開始的是否創業，一直講到創業者離開自己所創公司的決定。

進入正題之前，我們必須界定一些核心概念與論點。本書集中探討創辦高潛力公司，也就是有潛力成為高價值大公司的新創企業（通常是以科學或技術為基礎的公司）──雖然創辦人隨後的決定，可能會限制了此類公司的成長。必要時，我會綜合高潛力新創企業的研究發現，以及數量較多的有關創辦小公司的文獻，但會審慎區分這兩者；後一種新創企業，則是刻意保持小規模，由創辦人親自經營。

本書所講的創業者，是如學者霍華?史帝文生（Howard Stevenson）所言，「不考慮自己眼下控制什麼資源」，就創辦新組織、追求機會的人。創業者所做的早期決定，塑造了新創企業的面貌及其成長；這種影響甚至在組織成立之前就已經開始，而且可能在公司發展的每一個階段都發揮作用。本書的核心訊息是：這些創業決定必須經過深思熟慮，絕不能隨隨便便地做出。每一個決定，都需要創業者評估多個選擇；關鍵決定，以及每一個決定之選項，比多數創業者意識到的還多。「正確」決定往往絕非顯而易見，有時甚至是反直覺的。此外，這種決定可能涉及沉重代價，令創業者非常頭痛，必須做出重大取捨。在此同時，一些最常見的決定，例如和朋友共同創業，將股權分給創業夥伴等等，往往會涉及最多陷阱。這就是為什麼我將本書討論的創業決定稱為難題。在創業者眼中，有些創業初期的決定似乎再簡單不過，但等到他們發現自己當初應當權衡哪些因素時，他們才會意外地認識到，原本以為一本萬利的決定，原來涉及著慘重的代價。

本書主要探討創業者面對的種種難題，我們從核心創業者說起，然後逐一引入創業夥伴、重要雇員及投資人等新角色，討論他們在新創企業中，如何引發顯著影響公司發展方向和結果的艱難抉擇。我們將檢視這些角色對新創企業的影響，最重要的是他們如何影響創業團隊的穩定性、公司的價值，以及創業者對董事會與執行長一職的控制能力。第11章的附錄審視退出難題；這是創業很久之後的事，和其他難題一樣牽涉著許多共同因素，只有少數創業者有幸能面對這種難題。

我們將探討主要的創業難題，以及潛在創業者應該考慮的相關問題，可分為以下類別：

 

1. 創業前的事業難題──我應該何時創辦一家公司？如果我對某個概念充滿熱情，但尚未累積充分的職業經驗，或是市場還未能接受我的構想，或是我的個人處境不利於創業，我是否仍應不顧一切地投入創業？

 

2. 創業團隊的難題──一旦決定創業，創業者將面對許多圍繞著創業團隊的難題。

a. 個人vs.團隊的難題──我應當獨自創業，還是嘗試招攬創業夥伴？

b. 關係難題──我應該嘗試招攬什麼人共同創業：朋友？家人？認識的人？陌生人？以前的同事？

c. 角色難題──創業夥伴在公司中應各自擔任什麼職位？哪些事情可以獨自決定，哪些必須交由創業團隊決定？創業團隊應如何做出重要決定？

d. 獎勵難題──創業團隊應如何分配股權及其他財務獎勵？

 

3. 創業團隊之外──為填補創業團隊的能力與資源缺口，以及促進新創企業的成長，創業者往往必須引入其他夥伴。這會造成新的難題：

a. 招聘難題──在公司成長的各個階段，我應該聘請什麼類型的員工？在公司成長過程中，早期員工將面臨哪些挑戰？早期員工的薪酬，是否應該與後來的員工不同？

b. 投資人難題──在公司成長的各個階段，我應該試圖引進什麼類型的投資人？這些投資人將會帶來哪些難題？

c. 創始執行長的接班問題──創辦公司的執行長為何以及如何被換掉？創業者可以如何加強對此過程的控管？創始執行長被外聘的「專業執行長」取代後，創業者與新創企業的際遇如何？

 

圖1.1是概括這些難題的路線圖，也是我們不時需要參考的一個圖。

本書按照非常清楚的順序，逐一討論這些難題，但在現實中，它們未必會按照這種順序出現。創業過程往往是混亂和非線性的，創業者建立公司的行動往往是即興的，而不是「照劇本演出」。例如，核心創業者往往是得到創業靈感，然後面對獨自創業還是尋找夥伴的抉擇。這是「靈感先於團隊」的創業方式，本書中的例子有潘朵拉電台（Pandora Radio）的蒂姆?韋斯特格蘭（Tim Westergren）。但是，也有一些人是先組成創業團隊，再尋找創業構想。這是「團隊先於靈感」的創業方式，本書中的例子有珍妮特?卡洛斯（Janet Kraus）與凱西?謝布克（Kathy Sherbrooke）；她們相識於史丹佛商學院，建立了緊密的工作關係，決定未來將合夥創業。她們創辦的公司，後來成了企業門房服務業者Circles。希望依序了解創業難題的讀者，可以按順序閱讀本書各章；至於對特定難題特別感興趣的讀者，則可以直接跳到討論那些難題的章節閱讀。

創業難題的共同點，比其順序更加重要。它們都是困難、卻必要的決策點，每個決策都有創業者往往未意識到的選項，而這些抉擇對於創業者及其公司均有重要的影響。每一個難題都需要審慎和理性的決策，有時由創業者一個人決定，有時則是由一支創業團隊決定。最後，本書審視的創業難題，全都傾向涉及以下三個主題。

 

短期後果vs.長期後果

「輕鬆的」短期決定，可能會引發長期問題；「艱難的」短期決定，卻往往可能產生最好的長期結果。創業者為了避免衝突，通常會傾向做出輕鬆的短期決定；他們屈服於誘惑，選擇迴避或延後面對難題（更遑論解決問題）──如果做出決定時必須就出錯的可能進行艱難的對話，他們便特別容易選擇逃避。假設你創辦了一家公司，並請了你的兄弟當財務長，一如本書將談到的一位創業者。如果你的兄弟表現不佳，你會怎麼辦？預先討論這種情況，或許是十分尷尬和不舒服的事，但是等到事情發生得馬上處理時，其實更令人尷尬和不舒服。創業有如結婚，是相互奉獻的宣示。為分手預先做好計畫，似乎是不恰當，甚至是有害的，但一如沒談好婚前協議就結婚，創業時若不預先做好與創業夥伴分手的計畫，有時會導致慘痛的後果。

令情況更糟的是，創業者通常會發現，相對於一開始就做對決定，糾正創業初期的錯誤往往會困難重重，而且代價也高昂得多。此外，決策往往會出現路徑依賴（path dependent）的情況：早期的決定，可能會讓創業者未來無法選擇一些對公司有利的做法。我們將檢視這些應當避免的重大錯誤，可能的話，也會討論糾正這種錯誤的方法。

創業圈內的人常說，創業過程是「一場由連串百米短跑構成的馬拉松」。創業者每一次的百米短跑，皆會面對一個影響深遠的關鍵決定。除非你非常清楚通往終點的路徑，否則你在這些短跑中所做的決定，很可能會讓你誤入歧途，甚至是被淘汰出局。

 

天生傾向：熱情、樂觀與直覺之危險

創業者往往對自己的行動導向與樂觀特質引以為豪，他們也確實必須具備這些特質。一個人要創業，熱情是不可或缺的；但是，在創業路上的每一步，這種熱情皆可能導致致命的後果。同樣地，創業者的天生傾向──傾向樂觀而非踏實；傾向仰賴直覺而非系統的規劃；傾向對自己的構想、公司、員工有強烈的感情，而非冷靜地分析情況──也經常帶給他們麻煩。

就說樂觀好了。對新創企業的前景過度自信和樂觀，可能導致創業者招攬親友成為員工或投資人，進而危及親情、友情和公司。因為樂觀，創業者高估了自身的成功機會（相對於競爭對手而言），高估了自己的能力與知識，低估了初期的資源需求，而且不能為可預見的問題做好準備。結果是創業者往往未能取得他們實際需要的資源，失敗機率因此顯著攀升。過度的傲慢、自信與熱情，可能妨礙創業者探索其他可行做法和做出必要的調整。此外，創業環境本身令創業者更容易陷入過度自信的陷阱。許多創業者在高度不確定和非常「嘈雜」的環境下工作，得到的反饋相當模糊，而且是基於不確定的證據。這種環境讓人特別容易出現認知偏差與錯誤，包括過度自信，以及依直覺行事（直覺是這種環境下唯一清楚的「輸入項」）。

如本書各章顯示，創業者必須不受制於直覺和一廂情願的天性，方能了解全部的選項與後果。他們在期盼理想結果的同時，必須為最壞的情況做好準備；做決定時應當深謀遠慮，而不是被動倉促。創業者可能會一再發現，如果只是跟著直覺走，他們在決策上將無法深思熟慮、充分了解某些做法的後果。

 

可以怎麼做vs.應該怎麼做

拜避免衝突、路徑依賴、天生傾向和對決策之長久後果無知所賜，創業者的行為，往往會顯著地偏離理想做法。在本書各章，我們將探索創業關鍵決定的各種選項（創業者可以做的），以及創業者實際上通常會怎麼做。我們也將盡可能地檢視這些決定如何影響重要結果，例如新創企業的成長、創業團隊的穩定性，以及創業者對公司的長遠控制能力；這可以幫助我們了解創業者應當怎麼做。在每一章的最後部分，我們將提出建議，告訴創業者如何做出更好的決定。

首次創業者通常並不認識我們將檢視的創業難題。他們可能不了解關鍵決定的全部選項，對於自身決定的長期後果（往往是日積月累）無知無覺。（他們甚至不知道自己正在做重要決定！）不過，即使是經驗老到的創業者，也可能會出錯；如果他們的經驗讓他們對創業難題有強烈的感受，但認識始終有限，那麼尤其容易犯錯。

 

較深入探討財富 vs. 控管

 

在介紹過有關創業難題的核心概念和論點後，我們來深入一些，看看當中最常見、最困難的一個問題。創業者不僅可能對創業的規則與行動有誤解，還可能不太了解自己的目標。許多人欽佩建立公司後親自經營、成為著名執行長、富有且具重大影響力的人。他們記得比爾?蓋茲如何從一名沉迷電腦的青少年，變成一位令人敬畏的執行長，掌管世界最大、最進取的企業之一，而且還成為世界首富。但是，能實現這種建立公司、經營致富的「創業理想」的人，少之又少。事實上，創業的一個「骯髒」小祕密是：創業路上的許多決定，即使是無可置疑的「正確」決定，通常會迫使創業者，在建立公司的價值與維持自己對公司的控管能力之間做出取捨，而令創業者偏離上述創業理想。埃文?威廉斯建立Blogger與Odeo的每一步，都面對這種取捨。他在兩家公司所做的取捨截然不同，結果自然也就迥異。

雖然對財富與控制權的渴望似乎是互補的，但做為創業動機，它們之間其實總是有一種張力。這種反直覺的衝突，源自創業者面對的核心挑戰──「資源依賴」問題。創業者必須取得外部資源（人才、資訊與資金），方能追求機會，創造最大的價值。但是，要取得這些資源，創業者通常必須讓出越來越多的控制權。創業夥伴及重要員工都希望能獲得一些股權。有技術、富經驗的員工，希望能享有某種程度的自主權。投資人希望能保護自己的投資，典型的做法是在董事會中占有可觀的席次，或是在投資協議中加入某些條款。

面對廣泛的選項，創業者可以如何做出最佳選擇？關鍵在於了解自己的每一個決定，是想達成什麼目標。同樣的道理，創業者一再面對財富（從自己的辛勤工作中獲利）與控管（維持對自己創辦的公司之掌控權）的抉擇時，明智的決策之道，在於了解自己的動機──自己創業是要追求什麼？個人的動機，幾乎總是複雜的，極少是顯而易見的，甚至當事人也往往不清楚自己的動機。不過，研究顯示，創業者最常見的兩個動機是：建立財富，以及推動和控制自己所創的公司之成長。創業者若是一再做出有利於建立財富的決定，則較可能達成我所稱的「富有」結果（較大的財務利益，較少的控制權）；創業者若是一再做出令他們得以持續控制公司的決定，則較可能達成我所稱的「王者」結果（較大的控制權，較少的財務利益）。

多項研究證實，財富與控管是最常見的兩項創業動機。考夫曼基金會（Kauffman Foundation）研究549位美國科技公司的創辦人，當中75%認為建立財富是創業非常重要的動機，64%表示擁有自己的公司也非常重要。創業動態追蹤研究（Panel Study of Entrepreneurial Dynamics）調查1,214位受訪者的創業動機，結果前六大動機或是與控管有關（例如可以自由選擇工作方式和實踐個人願景），或是與財富有關（例如獲得財務保障及建立巨額財富）。「事業領袖」（CareerLeader）資料庫中有世界各地超過2,000名企業家（以及共2.7萬名企業主管）的資料，分析顯示，20至39歲男性企業家的前四大動機，全部與控管和致富有關。其他動機，例如智能挑戰、利他及名望，也可能很重要，但就創業者整體而言，財富與控管是最重要的兩大動機，也是彼此一再衝突的兩項動機。

創業者若清楚知道自己的首要動機是財富或控管，決策時將能較為從容，而且可以做出一致的決定，提升自己達成目標（富有或王者）的機率。圖1.2概括本書第二部及第三部將討論的財富vs.控管難題，最後一章也將回到這主題（在第11章，我們也將探討刻意做出不一致的決定，以及嘗試同時追求最大的財富與控制權之潛在的好處與風險）。不過，動機未必是固定不變的。創業者也必須注意自身動機的變化；我們將檢視促成這種改變的因素，以及它們如何影響創業者隨後的決定。

 

未解之謎

 

新框架或模型的考驗之一，是看它能否解釋未解之謎。本書將探索創業之謎，包括「失蹤的私人股權溢價」（the missing private-equity premium），以及以下說法：創業者在其公司並非多數人想像的那麼有力。

多數經濟學家假定，企業家希望賺很多錢。某研究者就表示：「企業家追求利潤最大化，是經濟理論最基本的假設之一。」學者早就提出，企業家希望藉由擁有高價值新創企業的股權，建立個人財富；近年一項研究支持這種說法，發現許多高科技公司的創辦人相信自己藉由創業，成為有錢人的機率遠高於一般就業。

如果很多創業者真的這麼想，那他們似乎都搞錯了。平均而言，企業家創辦公司所賺的錢，並不比他們從投資上市公司股票所能賺到的多──從風險報酬的角度來看，創業其實賺得較少。一項針對新創企業的大型研究發現，平均而言，風險胃納正常、儲蓄不多的潛在企業家，創辦由創投業者支持的公司是划不來的。此外，相對於受薪人士，自雇人士起初的收入較低，而且收入成長速度顯著較慢；研究者使用多種收入指標，在多個產業都證實了這一點。總的來說，創業者十年間的收入，比他們從事受薪工作可賺到的少35%。這些研究者因此覺得奇怪：如果真的沒有「私人股權溢價」，為什麼會有那麼多聰明人想創業？本書在第2章至第10章提供部分答案，而第11章則提出一個全面的答案：創業者面對一個接一個的決定，必須在增進自身財富與維持公司控制權之間做出抉擇。創業者選擇走「王者」之路，最終將犧牲一些財富。

接下來，我們講講創業者的權力。許多學術研究假定創業者──構想出創業計畫，集結人才與資源的人──在其新創企業中，是非常有力的人。「尊敬的創始人」怎麼可能不是有力人士？但是，本書提出的證據，將否定又一個基本假設。我的量化研究發現，很高比例的創始執行長會被撤換，而且往往是被迫的。大眾常常想到比爾?蓋茲、理察?布蘭森（Richard Branson）、安妮塔?羅迪克（Anita Roddick）及麥可?戴爾等商業鉅子，他們創業致富，擔任所創公司的執行長，具有相當大的影響力；但是，這些人是非常罕見的例外。常見的情況是，創始執行長在公司距離股票上市還很遠時，就被撤換掉了。我們可以怎麼解釋這種情況？而且，為什麼創業者的平均所得，顯著低於非創業者？等我們在第11章再度探討這些議題時，你會發現，這些看似費解的事，皆有其道理。

學術文獻多半顯示，財富與權力相輔相成。例如，在米爾斯（C. Wright Mills）針對「權力精英」的經典分析中，高階經理人的企業權力與經濟財富便相得益彰：在企業中的職權是財富的來源，而「金錢帶來權力」。但是，我的研究發現，對創業者來說，財富與權力並無互補作用，而且往往彼此衝突。因此，高潛力公司的創辦人極少能同時成就財富與權力；多數人選擇追求其中一樣，而且往往一無所得。有些企圖財權兼收的策略雖然看似合理，但實際上卻更可能讓創業者兩者皆失。這情況無疑令人沮喪，我們將探討其成因。

 

近萬名創業者的資料

 

為求嚴謹地描述最重要的創業決定及其結果，提供豐富的資料，本書結合深入的案例分析，以及使用一個獨特的大型資料庫做為基礎的量化分析。因為有關新創企業並無全面的公共資料源，我藉由每年調查美國民間的高潛力新創企業，建立自己的資料庫。我的調查收集有關每一家公司的創辦人、非創業主管、薪酬與持股、融資記錄、董事會及組織生活其他面向的資料。從2000至2009年，我連續十年做這項調查，建立了涵蓋3,607家新創企業、9,900名創業者，以及逾1.9萬位經理人的獨特資料庫。在規模與豐富程度相近的資料庫中，我的數據最能代表美國的高潛力新創企業。我做調查的十年包含景氣循環的所有階段，從網路創業榮景的高峰，到悲觀沮喪的谷底，以及隨後的復甦，皆在其中。這些數據因此是本書各章的量化資料支柱。附錄A提供受訪公司的詳細特徵，以及我對創業者提出的問題。

我的數據與案例分析，均聚焦於高潛力新創企業的兩大核心產業：科技和生命科學。新創企業創造的就業機會與吸引的資金，都以這兩個產業為主。2000至2009年間的首次公開發行（IPO），48%來自於這兩個產業，其他產業所占的比率均低於12%。此外，在這十年間，天使投資人所投資的資金，有74%流向這兩個產業，創投資本的比率也有71%。每年新成立的低科技「小企業」（越來越多研究以它們為對象）比高潛力新創企業多得多，但這些小企業多半沒有什麼員工，也沒有成長或創新的意圖。創業活動促成的經濟成長，因此主要源自高潛力新創企業。

因為聚焦於美國的科技與生命科學新創企業，我們得以檢視財富與控管之間的張力；這種張力在這些公司尤其顯著，因為它們對外部資源有很強的需求，而且創業者取得這些資源的條件也往往涉及財富與控管之取捨。因為我們研究的公司包括大量科技與生命科學新創企業，我們得以比較一些截然不同的產業之情況，評估哪些形態為某些產業所特有。如果我們發現某些形態為這兩類產業所共有，我們便能較有信心地認為，其他產業通常也是這樣。另一方面，此處描述的形態在多大程度上適用於美國以外，則是未有定論的問題，值得做一些實證分析。許多國家因為融資選擇有限，創業者可能無法考慮第9章提到的，與引進投資人有關的一些選擇；富經驗的經理人有限，則可能讓創業者不必面對第8章所敘述的一些