服務業管理 -- 個案分析, 4/e

CH01咖啡餐飲業的重要性與存在功能

1-1 咖啡店的重要性：工作、生活與投資

1-2 全景：餐廳飲料業

1-3 餐飲業資料來源

1-4 飲料核心效益，解渴

1-5 茶與咖啡飲料的獅虎之爭

1-6 咖啡飲料的五層效益

1-7 咖啡基本商品：自取與外賣咖啡

1-8 咖啡期望商品：咖啡「店」

1-9 咖啡擴增商品：第三個地方

1-10 咖啡擴增商品：第三個地方

 

 

CH02星巴克策略與組織管理：組織設計

2-1 核心能力─策略─競爭優勢─績效

2-2 全景：星巴克vs.瑞幸公司核心能力評分

2-3 星巴克與瑞幸的事業策略

2-4 全景：星巴克vs.瑞幸競爭優勢評分

2-5 星巴克公司董事會

2-6 星巴克公司的組織設計

2-7 星巴克總裁、營運長的分工

2-8 星巴克的職稱

2-9 星巴克的組織設計

2-10 星巴克產品事業群

2-11 星巴克的地理組織設計

 

 

CH03星巴克與瑞幸的商品策略

3-1 星巴克的「市場─產品」擴張順序

3-2 星巴克商品組合歷史發展

3-3 產品組合展望

3-4 近景：星巴克vs.瑞幸的基本產品：飲料

3-5 基本產品：咖啡

3-6 核心產品：烘焙食品與早午餐

3-7 美國健康午餐餐廳

3-8 中國大陸快餐市場

3-9 星巴克與瑞幸其他產品策略

 

 

CH04星巴克促銷策略之溝通與社群媒體行銷

4-1 星巴克的「溝通」

4-2 星巴克的行銷費用

4-3 星巴克店內音樂的決策流程

4-4 星巴克品牌塑造中的「轉換」：品牌個性

4-5 公司對消費者溝通管道

4-6 星巴克的網路行銷

4-7 星巴克的社群行銷

 

CH05中國大陸餐飲業中的火鍋業—現象級「企業」海底撈、「管理」海底撈

5-1 中國大陸最大中式餐飲公司海底撈

5-2 現象級企業海底撈

5-3 海底撈董事會與公司治理

5-4 現象級企業家海底撈董事長張勇—《富爸爸窮爸爸》書架構

5-5 現象級管理I：全景—策略性人力資源管理、組織管理到行銷管理

5-6 現象級管理II：產出競爭優勢—海底撈跟美國西南航空比較

5-7 現象級管理III：張勇對員工管理的哲學

5-8 「員工導向」程度量表：西南航空76比海底撈60

5-9 現象級管理IV：投入「組織與人力資源管理」—兼論公司關懷員工，員工幸福程度51～60分項目

5-10 現象級管理V：投入「組織管理」—美國西南航空75分比海底撈62分

5-11 現象級管理VI：投入「組織管理」—員工幸福程度60分以上，顧客價值81分以上

 

CH06海底撈公司的組織管理（能力衡量）—跟臺灣的王品餐飲公司比較

6-1 海底撈組織設計

6-2 海底撈組織管理能力評分

6-3 高階管理者能力量表—美國星巴克67比中國大陸海底撈39分

6-4 海底撈各個成長階段的組織管理

6-5 海底撈第一成長階段（1994年3月到2002年9月）

6-6 第二成長階段（2002年10月~2009年）

6-7 海底撈第三成長階段（2010~2016年）：財務控制－企業活動部門獨立

6-8 海底撈第三成長階段（2010~2016年）：財務控制－各店細分責任中心

6-9 海底撈第三成長階段（2010~2016年）：財務控制－兼論強化基本服務品質的機制－論件計酬制與用人

6-10 海底撈第三成長階段：公司教練組

6-11 海底撈地四成長階段（2017年起）

 

CH07海底撈行銷管理Ⅰ：跟呷哺呷哺、臺灣王品比較

7-1 海底撈、石二鍋跟呷哺呷哺基本資料

7-2 全景：公司供給與顧客的評價

7-3 行銷組合力衡量：海底撈63分、石二鍋56分、呷哺呷哺47分

7-4 海底撈對產品力的努力

7-5 產品力評比：全景

7-6 硬體評比：海底撈、石二鍋與呷哺呷哺

7-7 商品力比較：海底撈、石二鍋、呷哺呷哺

7-8 特寫：海底撈的商品五層級

7-9 海底撈在臺灣

 

CH08海底撈行銷管理II：店員服務

8-1 海底撈與王品在店員服務上的要求

8-2 內部行銷對員工服務顧客的重要性－服務三角形角度、張勇的看法

8-3 海底撈與王品店員服務能量表－88比47分

8-4 店員服務力量表：海底撈、石二鍋與呷哺呷哺

8-5 王品餐廳前後場作業標準化發展歷程

8-6 海底撈店員服務發展歷程

8-7 海底撈一家店的組織設計—核心、基本服務必要條件：服務人員量足夠

8-8 海底撈店員做好基本、期望、擴增、潛在服務—顧客關係管理、知識管理和提案制度

8-9 近景：海底撈在等候區、廁所的服務

8-10 近景：海底撈在進餐區的店員服務流程與層級

8-11 海底撈餐廳的獨門店員服務：顧客免單、送禮物—潛在服務

8-12 海底撈的過度服務

 

CH9全球影視娛樂霸主美國迪士尼

9-1 美國快易通

9-2 迪士尼公司的重要I:全景與經濟學角度

9-3 迪士尼公司的重要II─企業管理角度

9-4 百年企業迪士尼的三階段與經營者─套用中國漢唐清的階段

9-5 1923~2013年迪士尼公司面臨總體環境

 

CH10迪士尼公司事業群組合與組織設計

10-1 迪士尼公司四大事業群的價值驅動分析

10-2 迪士尼公司三階段四事業群發展

10-3 迪士尼公司四大事業群組合─實用BCG分析

10-4 迪士尼公司成熟期2005年11月起─第三代經營者艾格

10-5 迪士尼公司與四大事業群的組織設計

 

CH11中國大陸旅遊產業SWOT分析

11-1 從行銷研究了解遊客動機遊樂園的分類－以英國默林娛樂集團為例

11-2 歐美中主題樂園發展沿革

11-3 全景：全球主題樂園優勢劣勢分析

11-4 中國大陸主題樂園業SWOT分析：機會威脅分析

11-5 SWOT分析中，機會威脅分析Ⅱ：威脅

11-6 中國大陸境內旅遊產業SWOT分析Ⅲ：統計數字分析

 

CH12全球迪士尼度假區分析

12-1 全景：全球6家迪士尼度假區比較

12-2 外資公司可投資地主國進入模式

12-3 四個國外迪士尼度假區的進入模式─兼論中國大陸上海迪士尼的合營方式

12-4 全景：全球12座迪士尼樂園超級比一比─東京迪士尼度假區數一數

12-5 日本東京迪士尼度假區的業主─東方樂園公司

12-6 日本東京迪士尼度假區

12-7 迪士尼度假區的營業範圍─以東京迪士尼度假區為例

12-8 日本東京迪士尼度假區經營績效─總體環境的影響

12-9 12座迪士尼樂園的經營績效─入園人次到平均每公頃入園人數

 

CH13上海迪士尼度假區經營管理

13-1 從美國到上海迪士尼度假區

13-2 上海迪士尼的行銷策略中的市場定位

13-3 全景：迪士尼樂園的產品層級

13-4 迪士尼樂園的風險管理－兼論迪士尼樂園基本天職：安全和健康

13-5 迪士尼度假區在解決園內擁擠的研究發展－2008~2013年美國佛州迪士尼度假區的智慧手環

13-6 6家迪士尼樂園的大數據分析－各樂園公司工業工程及資料分析處負責

 

CH14迪士尼度假區—樂園的產品策略

14-1 產品策略中之核心效益：主題園區

14-2 產品策略之基本商品：商品與餐飲

14-3 產品策略之期望商品：表演

14-4 產品策略之擴增商品：超出預期的人員服務－以美國服務品質量表比較迪士尼跟對手的得分

14-5 行銷組合第2P：定價策略，以樂園入園門票為例

14-6 行銷組合第3P：促銷策略

 

CH15微風廣場經營管理—臺灣百貨業SWOT分析

15-1 臺灣百貨業SWOT分析

15-2 近景：綜合零售業中的百貨業

15-3 微風廣場經營者

15-4 臺北市百貨異數：微風集團的公司策略

15-5 微風廣場的公司策略─成長方式與速度

15-6 微風廣場各店市場定位

15-7 微風復興店行銷管理

15-8 微風集團的數位轉型－比日本三越伊勢丹公司落後五年

 

CH16　臺灣便利商店業﹕統一超商與全家數位轉型—訂閱與顧客忠誠計畫—手機APP集點送

16-1 臺灣便利商店業

16-2 便利商店業的產業分析—統一超商數是其他三家店數之和

16-3 便利商店雙雄公司簡介—董事長、總經理比較

16-4 2017年4月起全家行銷組合攻擊統一超商

16-5 統一超商與全家組織表

16-6 公司數位轉型量表—統一超商與全家

16-7 統一超商與全家數位轉型的行銷措施

16-8 行銷組合第2P定價策略的數位轉型—咖啡寄杯

16-9 行銷組合第3P促銷策略—顧客忠誠計畫的數位轉型

16-10   特寫：全家的會員經營

16-11   特寫：統一超商的會員經營