努力工作≠會工作!比別人厲害100倍的關鍵執行力

鳥原隆志 著、梅應琪 譯

  • 出版商: 東販出版
  • 出版日期: 2014-11-24
  • 定價: $260
  • 售價: 9.0$234
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 248
  • ISBN: 9863315745
  • ISBN-13: 9789863315742
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商品描述

<作者簡介>

鳥原隆志/Torihara Takashi


籃中演練研究所有限公司董事長。籃中演練諮詢師。CDA (職涯顧問)。待過大型流通業的各種販賣部門,並活用那段經歷,成立了有限公司籃中演練研究所。目前為止製作的籃中演練問題,已經超過了腰部的高度。現在以日本唯一的籃中演練諮詢師的身份活躍中。著作有《究極の判断力を身につけるインバスケット思考》(日本WAVE出版)、《たった5秒思考を変えるだけで、仕事の9割はうまくいく》(日本中經出版)、《いまから、君が社長をしなさい。》(日本大和書房)等等。

<內容簡介>

成功培訓出超過5000名領導階級人士!
26個讓工作效率提升100倍、打造優秀人材的究極祕訣!
告別魯蛇生涯、再創人生巔峰!

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  如果你是以下這些人,更應該要讀這本書!

  ‧雖然知道自己工作的方式有問題,可是不知道該如何具體改變的人。

  ‧開始覺得自己升遷太慢的人。

  ‧會羨慕績效好的人。

  ‧不以下屬的績效為滿足的人。 

  在同樣時間與同樣條件下,為什麼有人能做完10倍工作,我卻只能做了1/10?為什麼有人每天都輕鬆得不得了,我卻累得跟狗一樣?每天都努力工作,卻得不到成果,你確定你用對方法了嗎?

在職場上每天都會發生各種不同狀況,如何戰勝這些狀況,達到最佳效果呢?

狀況一:
已經安排好工作順序,上司卻突然來拜託你做別的事。
不管自己的計畫有多麼完善、有多不想破壞自己的步調,請務必先向上司詢問清楚這件事的完成期限、內容的複雜程度,依狀況調整自己的計畫。千萬別為了小小的堅持而影響到整個公司的運作。 

狀況二:
無法準確地估算時間,導致工作堆積如山。
代辦事項清單落落長,明明預估了完成時間最後還是做不完?請善用「逆推式」思考,由截止時間往後推算,並多預估一些時間,不要一分不差地卡在一起,幫自己留條後路吧!

狀況三:
對同事提出的想法有異議或想反駁。
人當然都會有自己的想法,但如果想對同事或上司的看法提出意見時,千萬別主觀地說出「我覺得這樣不好」,而是要具體提出建設性的發言,說明「究竟是哪裡不好、該怎麼解決」,為反對而反對可是會顧人怨的。

  書中收錄26個適應各種工作狀況的思考法則,看似最基本的想法,卻是最容易忽略的部分,也是最能左右工作績效的一環。透過本書,以「籃中演練」的思考方式為基礎,比較「績效好的人的行動特性」與「績效不好的人的行動特性」。也能學習對自己的工作方式「提出疑問」,並學習工作績效好的人的工作方式。只要能將這些方式運用在工作之中,做得比別人快100倍也是指日可待。

<內文摘錄1>

001 

績效出現大幅差距的原因
在相同狀況下進入公司,同時起跑的二人,數年後開始出現差距,然後經過10年,不只工作內容,連決策範圍、下屬人數、還有報酬也會出現好幾倍的差距,有時甚至會相差10倍以上。

我也有過痛苦的回憶。在同期進入公司的400人中,從進入公司第1年左右開始有一個人升遷了,接著又有第二個人升遷。我都還來不及向他們攀談,看到同期進公司的人名牌上掛了職銜,「拉開差距了」,這點讓我沮喪起來。

為什麼我無法升遷,別人卻可以呢?

該不會是我沒那個運氣?還是我抓不到要領?我甚至還認為是上司沒有看人的眼光。

當時我強烈地感受到,在職場上的我們,常常受到比較。而比較的結果,就是我沒被選上。

 


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形成「差距」的一切原因都來自於「行動」
工作就像賽跑,大家不會同時抵達終點。一定會有第1名、第2名和第3名,其中有無法排入名次的人,也有在中途就跟不上的人以及連比賽都沒有參加的人,這就是現在的職場賽跑。

我們進入公司沒多久,和同樣加入落後集團的前輩去喝酒時,我聽到他們對領先集團的人所抱持的嫌惡與牢騷後,心想:「他們說不定連比賽都沒有參加,就抱怨為什麼得不到第1名。」然後「待在這個集團裡會沒辦法跑下去」的想法強烈地銘記在我心中。

同時,我想到了一件事。

賽跑在抵達終點之前,就算曾經一度落後,只要沒有放棄,就可能再取得領先。只不過,如果差距太大,實際上就會無法入選。

所以,要盡早改變自己跑步的方式,趕快加入前方領先的跑者才行。

話雖如此,但也不是全力奔跑就夠了。

我舉辦的籃中演練培訓,是要學員化身為面對商務課題的主角,在一定的時間內處理許多案件,但有人能夠處理所有的案件,也有人幾乎完全無法處理。

此外,不只是數量而已,這還能明確區分出處理方式很有績效的人,以及處理方式沒有績效的人。

首先,績效不好的人必須先接受的,就是「就算和領先集團的人花同樣的時間,所產生的績效也會有很大的差距」這樣的現實,以及「其原因皆來自於一個『行動』」這件事。


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002 

提高「工作能力」 

你聽過「工作能力(Competence)」這個詞嗎?

這是我們這些處於人事考核世界的人常用的詞,簡單地說,就是「績效好的人的行動特性」。

或許有很多人會想「有那種東西嗎?」,其實好像隱藏了什麼的升遷測驗代名詞──籃中演練,也是一種工作能力的評價基準。

舉例來說,績效好的人在處理大規模的工作時,會把周圍的人都納編進來,而且能定出工作的方向,並將好幾個資訊串連起來,查明事情的原委。

在明確實行人事制度的企業裡,也有人會在「課長所期望的行動」等項目中,以這個方式的行動來自我評價。

那些很多都是從績效好的人的行動特性中創造出來的。


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學會容易產生績效的「行動模式」
關於工作能力,已經有很多商業書籍寫過了,所以如果常看商業書籍的話,我想或許就會看過。

不過,光是知道那種行動特性,是不會產生績效的。

實際運用並改變行動的人,才會產生績效。

本書在內容推進的同時,也重視把工作能力導入讀者的行動之中。

同時也會出現另外一個開頭,就是績效不好的人也有相同的行動特性。

我之前指導過許多商務人士,發現到一件事,就是績效不好的人最常出現的行動特性,是「沒有發現自己正採取不會產生績效的行動」,或是「沒有想要發現這件事」。

採取難以產生績效的行動的人,就算表面上模仿績效好的人的行動,也不會產生績效。

舉例來說,容易做出績效的人會有「把明確的決定傳達給對方」這個行動,但就算模仿這個行動,若有「無法選擇顧慮對方的溝通手段」這種難以產生績效的行動,就不會有效果。

因此,首先要做的,不是要突然模仿績效好的人的行動特性,而是要知道自己無法產生績效的行動特性。

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003 

聚焦在「更輕鬆、更快速、更有成果」的方法上 

要看出一個人是否擁有潛在的工作能力(績效好的人的行動特性),以及擔任職務時能否將工作能力發揮出來,就要用籃中演練的能力測驗。

籃中演練是1950年代時,被美國空軍活用的能力開發工具。

在那之前,為了在戰場上獲得勝利,會先在部隊的教育訓練機關中,教授軍官與士兵各種理論與技能。

可是,實際送上戰場後,連續發生許多士兵無法善用應該知道的知識與理論的情況。在戰場上無法發揮能力,就意味著死亡。

因此,據說籃中演練,就是為了測試實際知道的事情能否活用於戰場上而創造出來的。

現在有一部分的上市公司中,也在許多管理職與領導人的升遷測驗裡,將籃中演練做為測定的工具,看看已知的知識與理論能否運用在實際的工作上。

我自己也在前一個職務中,接受過這個籃中演練的升遷測驗,不過我記得,當時我不知道該採取什麼樣的對策才好,什麼都做不出來,非常難堪。

現在我站在研究開發籃中演練的立場來思考之後,我可以肯定地說,籃中演練是沒有對策的。

因為籃中演練,沒有絕對的正確解答。

雖然績效好的人的行動特性所反映出的回答就是正確解答,但在敝公司籃中演練研究所中,這個行動特性有超過60項的評價項目。

此外,在測驗的時候,因為有許多壓力,例如必須要在時間限制下,以少許資訊得出答案等等,所以如果沒有真正能在商場上解決事情的能力,靠背誦或記憶是無法回答的。


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掌握無法動搖的價值觀

我在研究籃中演練的過程中,發現若要發揮工作能力,就必須好好穩固「對工作的思考方式」這個大前提。

對於工作,每個人都有各種不同的思考方式。有人把工作想成是「作業」,在「正確做好交代的工作」、「有效率地處理」等方面上,思考方式會有很大的不同。

工作的價值觀很多樣化,無法一概斷言說什麼是正確解答。然而,從工作能力的觀點思考的話,對於工作,必須考慮到「更輕鬆、更快速、更有成果」才行。

例如,提出20件籃中演練問題(直接面對商務情況的模擬案件)的時候,有人可以順利處理完20件問題,沉著地達成目標。

可是看了處理內容之後,有些是沒有考量到效率或成果,只是把事情整個丟給別人而已。

另一方面,也有人深思以尋求正確解答,結果無法在時間內完成,愈是努力就愈沮喪。

體驗過籃中演練之後,就能在之前自己認為正確的工作方式中,看到不完美的那一面。

不管再怎麼想,都想不出正確解答,這是因為對工作的思考方式搖擺不定。一下子想「用數量創造成果」,一下子想「只要做好交代的事情就好」,如果是這樣,就無法充分發揮出工作能力。

首先,必須要習慣在思考工作的時候,把焦點放在「更輕鬆、更快速、更有成果」的方法上。