領導力 2030：世界正在翻轉，你如何帶領企業破局而出？(Leadership 2030: The Six Megatrends You Need to Understand to Lead Your Company into the Future)

<內容簡介>

6 大超級趨勢即將改變全球商業環境
企業領導人該如何因應？

德國前瞻顧問公司Z_punkt與全球管理顧問公司合益集團（Hay Group）顧問喬治．維爾麥特（Georg Vielmetter）和依凡．賽爾（Yvonne Sell）審視約20個大趨勢，選出其中對商業環境、企業和領導者影響最大者，就超級趨勢與企業領袖和學術界人士進行了數百次探討，重點列出未來領導人將面臨的六大挑戰：

1.亞洲將支配全球經濟，湧現新一批中產階級。
2.永續經營將成為企業營運的重要準則。
3.個人主義盛行，自由選擇的重要性大於忠誠度，員工工作動機已和以往不同。
4.數位化讓公私分際模糊，生活與工作之間的界線將不再明確。
5.人口老化加劇人才爭奪戰。
6.在數位化年代，新技術與科技相互融合，深入日常生活。

作者還發現了這些超級趨勢所造成的五大「強化結果」：

1.利害關係人（既得利益者）數目激增。
2.權力從領導者向利害關係人轉移。
3.新「社會實務」型工作不斷湧現。
4.由於人才、自然資源缺乏，以及新技術的使用，成本將暴漲。
5.業務道德化：要求企業和領導者實施最高道德標準。

六大超級趨勢不會孤立地出現，它們涵蓋經濟和社會面向，將衝擊各種規模的組織與機構——跨國公司試圖保持競爭力，以因應向東方轉移的客群與資本、中型企業試圖開拓可持續性的利基市場、小型新創企業則試圖吸引優秀人才。

為了能夠指引這些組織因應如此巨大的變化，領導人必須從以自我為中心，轉而成為去中心化的思維模式與策略，以廣泛的競爭能力，專注於面對多樣性的消費者與員工。

本書對於領導者與組織評估如何因應這樣的超級趨勢，有發人深省的分析。書中的個案研究、實務案例、訪談以及豐富的資料，讓讀者得以充分理解。各個化名虛構的案例，更闡明每項大趨勢對決策過程的影響。兩位作者一同呈現給讀者最全面、最精細入微的指引，讓您從容面對即將到來的重大經營挑戰。

【趨勢推薦】
◎徐光宇（統一星巴克股份有限公司總經理）
◎楊千（國立交通大學經營管理研究所教授）
◎溫肇東（國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授）
◎詹宏志（PChome網路家庭董事長）

 <目錄>

序言　帝國與馬糞
預言非常困難，尤其是針對未來。

第一章　迷失在轉移中：全球化二‧○
反對全球化就像是反對地心引力一樣。

第二章　愈少愈好：環境危機
生病的星球不可能有健康的人。

第三章　權力轉移：個人化與價值多元化
財富跟擁有多少錢無關；真正的財富是擁有許多的選擇。

第四章　遠距的機會：數位年代
網路是第一個人類自己創造出來卻又不甚了解的東西。

第五章　社會動盪：人口變遷
假設人口依此速度成長，到了二六○○年，我們的生活就真的要摩肩接踵了。

第六章　前程似錦？：科技整合
十五歲以前的新發明就像大自然的定律，你都欣然接受。十五歲到三十五歲出現的玩意兒新奇又厲害，你有可能就得靠它吃飯。三十五歲以後，任何新科技都違反自然，根本應當禁用。

第七章　強化結果、矛盾及完美風暴
兩種矛盾勝過一種，因為解答或許就藏在其中。

第八章　顧他型領導人：不做大頭條，甘做小註解
若先界定某情境為真，之後其結果必成真。

結語　邁向顧他型領導人之旅
人們常說時間改變一切，其實一切得靠自己改變。

注釋

<內文試閱>

第一章　迷失在轉移中：全球化 2.0
「反對全球化就像是反對地心引力一樣。」——前聯合國祕書長科菲．安南（Kofi Annan）

　　在我們開始檢驗發生什麼事前，要先簡略更新至今在我們記憶中全球化的特色，在此稱為全球化 1.0。

　　在全球化 1.0 時，西方國家來到東方國家，西方企業在較低度開發市場找尋較便宜的生產方式，將勞力和製造設施轉移到偏遠地區，再將產品出口到自己國家的市場，目的是減少在自己國內生產的成本。這些偏遠地區基本上都是在東方國家：印度、中國、遠東（還有一些美國公司則是前往拉丁美洲）。說明白一些，東方國家就是西方國家的血汗工廠。

　　全球化 1.0 其實沒有什麼新的事物，這個過程已經有好幾百年的歷史，甚至可能在更久遠之前就存在了。我們認為，遠在古老的絲路或航海交易時期已經有了這樣的狀況。國際貨幣基金（International Monetary Fund, IMF）表示：這是「相同市場的延伸，許多世紀以來各種人類經濟活動中都有此運作。」

　　二十一世紀見證一個和全球化 1.0 並行的現象出現，也就是全球化 2.0。東方國家開始前往西方，我們自以為了解的經濟、商業及金融世界全都顛倒過來了。

　　這裡要注意的重點是，新的模式並沒有取代舊模式，全球化 1.0 還是在進行中，西方的跨國公司還是會繼續從遠端操控，還是在找尋低成本。2012 年 6 月，隨著英國正在全力準備女王的登基鑽禧慶典，《泰晤士報》的報導指出，在倫敦特賣一對要價 4.25 英鎊的小茶巾紀念品，從中國進口的價格一條只要 9.1 便士。

　　雖然地點換了，但是這些低價生產基地仍在東方國家。不過，高盛（Goldman Sachs）在 2005 年指出的「未來十一國」（Next 11）中有七個在亞洲（孟加拉、印尼、伊朗、巴基斯坦、菲律賓、南韓、越南）。在這份名單裡只有一個歐洲國家：土耳其，其他國家則是墨西哥、奈及利亞、埃及。

　　但是，全球化 2.0 跟之前相比是完全不同的猛獸，全球化 2.0 並非全球化1.0 的相反，而是有兩個獨特且相關的特質：第一，經濟的力量轉移到亞洲；第二，這些新興國家的中產階級快速成長。

屬於亞洲的世紀

　　有許多數據可以佐證亞洲崛起，成為新的經濟強權。中國一直是近三十年來成長最快速的國家，從 1980 年後的三十多年，實質成長十九倍之多。西方國家的市場飽和與金融危機讓成長前景完全停滯——甚至很多地方還處於大蕭條。可是同一時間，亞洲的政府卻在煩惱成長率無法達到兩位數，這是 2008 年金融危機發生前的成長數字。圖 1-1 簡單顯示 2016 年預估的國內生產毛額成長率，這是由經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）在 2012 年 3 月所發行的《世界經濟預測》（World Economy Forecast）的估計。

　　在國內生產毛額成長率的競賽中，亞洲把西方國家打倒在地，不過光是成長率超越西方經濟強權並不代表就是權力轉移。要看平衡點的改變可以從財富逆轉中比較雙方的規模和影響力。

　　2011 年 4 月，國際貨幣基金的一則戲劇性頭條震驚全世界，它預估中國最快會在 2016 年超越美國，成為世界上購買力最強的經濟體。根據資誠會計師事務所（PwC）表示，印度在 2050 年的購買力也會趕上美國，屆時中國的經濟發展會勝過美國 50% 左右，而且世界十大經濟體中只會剩下三個西方國家：美國、德國、英國。

　　規模大，影響力就會隨之而來。經濟規模帶來金融影響力。中國在 2012 年2 月的外匯存底總值是三兆兩千億美元，同年五月，中國的國營企業投資公司——中國投資有限責任公司坐擁四千四百億美元的資產。不消說，這些資金正流入西方。2012 年時，中國在歐洲的外國直接投資總值是一百二十六億美元的資產。

　　2011 年，中國投資德國的公司數量首度超越美國對德國，而且還是遠遠超越：中國比美國是 158 比 110。在二十年前這種事根本連想都沒想過。

新平衡出現

　　國際企業一直都被要求要「全球思維，在地作為」（think global, act local）。這個格言可說是再適切不過了。但是，全球化 2.0 已經接近這樣的策略模式，雖然程度很小卻可以發現正逐漸朝向在地化的規模。全球公司的思維和作為都需要更在地化才行。

　　不能再用「同一套尺碼給大家穿」，如同我們所見，中央集權的決策可能會太過緩慢，導致組織無法精準看到並利用當地的商機。企業需要比以往更用心地「同時」研發全球和在地所採取的策略。

　　在地策略應該以當地的層級來研發，利用企業的資源在當地運作，執行才能既便宜又有效。從當地的市場觀察在決策過程中非常重要，會促使跨國和跨領域的合作。因為組織追求更宏觀的視野，所以團隊就需要變得更多元。

　　組織同時也需要打造出加強文化認知的過程，它們需要強化對各文化的環境敏感度，才能了解各地市場中如綿密網般的影響力，這些影響力可能包括可取得資源的能力，以及各地文化規範、行為舉止和偏好的衝擊，當然也包括當地的法律規範與不成文的規定。

策略焦點

　　全球化 2.0 特別需要領導者額外的認知心力和策略，新的全球化意謂著更複雜、變化多端、無法預測的企業環境，並且帶來無數在地化的商機與競爭威脅。同樣也會造就劇烈擴張的生態，不論內部或外部的利害關係人都身在其中，想辦法要在多個地域空間和文化中加以管理。這對企業領導人來說是全新的領域，並且會對他們的智慧形成高度的嶄新挑戰。

　　新世界的策略也需要全新的焦點，既然傳統的智慧已經提醒過領導人，要擬訂策略不難，真正困難的是執行。但是，因為經濟實力轉移、新中產階級興起，以及對全球在地化的需求，因此需要新的策略和營運模式。

　　公司會需要加強在地的敏感度，並加快反應速度，這樣才不會失去全球規模的控制權。因應全球化 2.0 的世界要擬定正確的策略將會愈來愈困難。

因應全球化 2.0 的需求

　　企業和領導人將會在大環境中和全球化 2.0 帶來前所未有的複雜狀況纏鬥，以下簡要說明企業和領導人會面臨的關鍵挑戰與需求：

　　當地環境認知和思考模式：需要更加彈性的結構，在地化的策略與抉擇才能施展，也才能在全球化 2.0 中搶得先機。策略、商業模式、運作模式都需要適應不同市場的需求。領導者需要更完善的環境認知和思考架構，為組織找出並執行正確架構。

　　跨領域合作：領域間愈來愈需要深度合作，而且要能跨越地區和國家限制，精準調整當地的「企業雷達」。除了內部合作之外，全球在地化也會需要外部夥伴的合作才能進入當地市場。對領導人來說，這代表他們必須有效率地領導跨領域、跨地區、跨國界、跨國籍、跨文化及跨市場的合作。

　　多元化：更強的環境認知、提升當地敏感度、更多的跨國合作等就會產生更多元的團隊，而且是各方面的多元，包括國籍、種族、文化、年紀、性別、領域、背景等。跨文化的敏感度和適應力會是領導人的重要特質。

　　忠誠度：全世界的人才爭奪戰會因為全球化 2.0 開始變形，忠誠度高的人將變得很罕見。有能力的員工和未來的領導人將有很多選擇，因為新興地區到處都是競爭者在挑戰西方既有的企業。只有最有說服力、最能激勵人的領導人才能吸引人才、留住人才，從缺乏忠誠度的人力市場裡找到最佳人選。

企業領導人自問

一、我的組織反應和調整的速度有多快？
二、我們的策略和營運模式是否適用於不同的區域？
三、對於當地的需求，我們可以多快做出反應？
四、下一階段的領導人需要從當地的人才中聘任，還是要從國外尋找？
五、我們要如何確保領導人具有足夠的概念和策略，足以因應新的全球化浪潮？

<作者資料>

喬治．維爾麥特(Georg Vielmetter)

合益集團歐洲領導團隊的成員，也是合益集團領袖與人才部門的歐洲區總監。他與高階主管和頂尖團隊合作，研究領導轉型，同時也針對這主題發表論文和演說。擁有柏林自由大學（Free University of Berlin）哲學與社會理論博士學位，德國馬堡大學（Philips-University of Marburg）社會、經濟與心理學碩士學位。他是德國國家學術基金會（German National Academic Foundation）校友，也是德國社會學學會（German Sociological Association）和德國哲學學會（German Society for Philosophy）成員，目前居住於德國柏林。

依凡．賽爾(Yvonne Sell)

合益集團領袖與人才部門的英國與愛爾蘭區總監，致力推動管理與人才實務，時常於媒體針對各類領導主題發表評論和會議簡報。也和美國心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）和組織行為、心理與認知科學系教授理查．波雅齊斯（Richard Boyatzis）一同研究EQ。加拿大卡加利大學（University of Calgary）工業與組織心理學博士，目前居住於英國倫敦。