好問題，建立好關係：轉變工作、人際和家庭的337個關鍵問題

<簡介>

★亞馬遜書店「溝通技巧類」暢銷榜 No. 1
 
想知道如何讓產品賣得更好？
該如何跟盛怒下的老闆溝通？
想瞭解怎麼跟任何人都聊得來？
 
《紐約時報》、《富比士》、美國《商業週刊》競邀的人際溝通專家教你
33種情境×9類需求×337個中英對照問題
讓你跟誰開口都沒問題！
 
問對問題，比答對答案更有威力！
善用發問的力量，可以大幅提升工作效能及人生的品質，改進人際關係；也可以推銷更多的產品、服務與構想；甚至還可以激發他人意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力！

<推薦序>

有系統地學習發問
(本文作者為東吳大學政治系教授、和風談判學院主持人 劉必榮)
 
發問是一門學問，無論是解決衝突還是談判、銷售，我們都想知道對方到底想甚麼，或到底要甚麼。這當然不能夠憑空猜測，最好還能夠問他一下。可是我們卻不會發問。很多人以為只要我們開口，人家自然會給我答案。可是人家為什麼要給我答案? 經常我們會發現，問出來以後所得到的都是標準答案，不是真實的答案。為什麼會這樣?
 
因為我們對於別人提出的問題，往往都會有一種焦慮: 不知道他提出這個問題的目的是甚麼? 因此都會選擇用最安全的方式，給一個不痛不癢的答案，但對我們了解事實的真相根本沒有幫助。
 
所以才有談判學者建議，發問的時候最好把發問的目的先講，這樣才能避免不必要的焦慮。我們常常是把發問的目的放在心裡，沒有講出來，所以人家會亂猜。如果能多花個幾秒鐘，把發問的目的放在問號前面，你會發現不知可以省掉多少不必要的煩惱。
 
還有學者建議，發問時應少問為什麼，而要問怎麼作。比如，不要問屬下，為什麼你們不能合作? 而應該問他們，要怎樣才能讓你們合作? 也就是少用why，多用how。問為什麼是一種責難，是向後看的，問怎麼作是一種積極思考，是向前看的。向後看有點算舊帳的味道，會引起對方的防衛性，而且人家也未必願意講真正的原因，所以我們根本不比管這一塊，而應直接把問題導向前瞻性的思考，這樣對解決問題也比較有正面意義。
 
每一個發問，其實背後都有理論的基礎，與一套管理的邏輯。理論是土壤，一個個問題是土壤開出來的花。本書的好處，就是把這些花分門別類，根據不同的情境，一個個整理出來，讓讀者可以立刻上手。你可以學發問，也可以掩卷沉思，這些例句後面所帶出來的管理哲學。當然，這裡也有文化差異。有些問題可能在西方社會可以這麼問，但在東方社會，這樣的問題卻未必能達到我們想要的目的。這也是我們在讀這本書時，可以旁及衍伸，順手做一比較的地方。
 
所以我很推薦這本書給所有想學發問的朋友。告別耍嘴皮子的花俏，正式進入有系統學習發問的領域，就從這本書開始!

<目錄>

推薦序   有系統地學習發問 劉必榮
前　言 問對問題，比答對答案更重要
情境 1 縮小範圍，問出他真正想聽什麼
情境 2  五字真言，幫你學會傾聽
情境 3 產品不賣，從四要件問出原因
情境 4 重大決定，問目標是否合乎本意
情境 5 跳出思考窠臼，學蘇格拉底問問題
情境 6 請教經驗，請他說當初如何起步
情境 7 挽救局面，問能不能重來一遍
情境 8 找出癥結，問內心的初衷
情境 9 拉近距離，問最大的滿足感是什麼
情境 10 激發潛力，問還能不能做得更好
情境 11 需要明確答覆，直接請他二選一
情境 12 面對高層，千萬別用老套問題
情境 13 打開心房，問問真正的夢想
情境 14 問完不作聲，也許最能找到答案
情境 15 問學到的經驗，從反省吸取養分
情境 16 打開話匣子，資訊停不了
情境 17 問喜歡和不喜歡，思考工作和人生重點
情境 18 最難答的問題，挖出最深沉的經驗
情境 19 探詢想要的人生，才不會虛度一生
情境 20 認識自己，問自己在別人眼中的樣子
情境 21 哪一天最快樂？用問題帶出笑容
情境 22 虛心求教，不要自以為是
情境 23 轉換立場，讓人設身處地著想
情境 24 面對怨言，問哪裡可以改進
情境 25 一問再問，問到真正癢處
情境 26 問成就感，找出他真正在意的事
情境 27 確認結論，避免議而不決
情境 28 確認問題，破解言不及義
情境 29 今天是什麼好日子？給人美好回味
情境 30 讚美打氣，問還想追求什麼夢想
情境 31 評量人生，學杜拉克的五大問題
情境 32 點出問題核心，幫對方找回焦點
情境 33 讓人深思人生要務，幫他把握當下
結　語 問問題的驚人力量
追加 293 個威力問題

<內文試閱>

前言　問對問題，比答對答案更重要
我們很舒服地坐在一間灑滿陽光的辦公室裡，地點位於芝加哥某摩天大樓的 40 樓。我們請教那位執行長：「當有人想要和你做生意，在見面時最能讓你留下深刻印象的，是什麼舉動？在剛開始建立關係時，能讓你覺得可靠而值得信賴的又是什麼？」
這位執行長經營一家規模 120 億美元的公司，我們特地來訪問他，請他談談自己最信賴的生意往來對象。他的公司會一再與這些服務業者和供應商做生意，而它們也是他所信賴的私房顧問群。
他說：「對於將來可能合作的顧問、銀行家或律師，我只要從他提出的問題品質如何，以及他認真聆聽的程度，便能夠判斷其經驗和見地到什麼水準，就是這麼簡單。」
他這番直接的回答，總括地講到了建立關係的重點，這也是數百位我們擔任顧問的客戶和訪問的對象，均表示肯定的一句話：問對問題，往往遠比答對答案更有威力。
適切的問題可以挑戰思想。重新建構和定義難題。對根深柢固的觀念澆冷水，迫使我們走出傳統的思維。帶動我們學得更多，發現更多。提醒我們人生最重要的是什麼。
在古代史上，改變歷史的大智慧者如蘇格拉底和耶穌，曾經善用問題獲得無比的效應。問題是他們的教導工具，是徹底改變周遭人物的方法。在後面的章節還會請出這兩位大人物，好讓我們學習他們的技巧。
不過讀者在本書中，也會見到企業領導人、牧師、億萬富翁、律師、醫學中心執行長等等，數十位具代表性的人物。他們都很出色（有些人你可能認識），而其人生的關鍵轉折點，都歸因於一個威力十足的問題。
20 世紀偉大的知識分子如艾伯特．愛因斯坦（Albert Einstein）和彼得．杜拉克（Peter Drucker），也都喜歡問挑戰式的問題。
愛因斯坦年輕時的某天早上，他看見一片花海上燦爛的陽光，便自問：「我可以乘著那道光線旅行嗎？我可以達到光速或者比光速更快嗎？」日後他曾對友人說：「我沒有什麼特殊的天份，我只是滿懷熱切的好奇心。」
杜拉克是管理學領域公認的大思想家。他以對客戶激烈的提問著稱。
杜拉克不是給客戶建議，而是單刀直入地提出尖銳的問題，譬如：「你到底是做哪一門生意？」「你的顧客最重視什麼？」
有一次記者以顧問（consultant）稱呼他，杜拉克表示異議。他說他其實是「顧人怨」（insultant，原意為羞辱者）：他喜歡問客戶直接而不易回答的問題，這個稱號可說是做了最佳註解。
偉大的藝術家總是能夠參透問題的魔力。在所有文學作品中，最著名最戲劇化的一句話，便圍繞著一個簡單的問題。此即莎士比亞筆下的哈姆雷特王子，在思考生死大事時說道：「要生存還是毀滅，那才是問題所在（To be, or not to be, that is the question）。」
我們採用《好問題，建立好關係》（Power Questions）做為本書的書名，原因在於書中選出的問題，具有可以賦予個人言談新生命的威力，並且是以令人喜出望外方式產生這種效果。這些問題是切中要害的利器，是打開緊閉門戶的鎖鑰。
以下 34 個簡短的章節，分別講述一個或多個犀利的問題，如何改變了對話的內容或身處的狀況。筆者採用現實生活中的例子，以說明運用這些問題的方法和時機。本書最後一部分：「追加 293 個威力問題」，則列舉了另外 293 個問題。這些額外的問題可以幫助各位，在各種工作及個人生活場合中無往不利。
學會善用發問的力量，可以大大增進你在工作及人生的效能。本書旨在協助讀者建立及深化人際關係；推銷更多的產品、服務及構想；激發他人連本身都意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力。
各位是否已經準備好，要運用犀利問題旋乾轉坤的力量？請繼續往下讀。
 
情境1 縮小範圍，問出對方真正想聽什麼
 
即使今天想起來，仍然令我羞愧不已。那是年輕時不懂事所發生的尷尬時刻，我力求表現，卻弄巧成拙。
1960 年代英國流行樂團普洛可哈倫（Procol Harum）唱的這一句，形容我的情況真是再貼切不過：「我暈淘淘的腦袋閃閃發光，整個人都昏了。」
 
當時我們正要與一家大電信公司開會，我服務的顧問公司有意爭取他們的生意。我剛升任為合夥人，一心一意迫不及待地想要爭取到重要的新客戶，好證明自己的能耐。
我下定決心，這次會議只許成功不許失敗。我全副武裝上陣，說服客戶的證據左一個右一個。我們不但要成為這家公司尋找顧問的最佳選擇，更要成為唯一的選擇。
我們一行3 人，對方有5 人，包括幾位肩負重任的副總經理。他們的職位雖不是最高，但也已經夠高了。我們被請到到一間寬敞的會議室，那不是董事會的會議室，會議桌的桌面是黑色夾板，不是實木，不過也夠講究的。我們看著周遭環境，覺得很滿意。
我為他們每一位都準備了厚厚的資料夾，還帶了一大疊簡報投影片，再加上許多內容深入的書面資料。
結果證明，我準備的方向完全錯誤。
 
要是我早知道威爾遜總統（Woodrow Wilson）的原則就好了。他說：「如果要演講10 分鐘，我需要1 星期做準備；15 分鐘需要3 天；半小時需要2 天。如果是1 小時，我可以立刻上場。」我當時可是一點也沒有想到簡潔這回事。
會議開始後，客戶提出第一個問題，是相當制式的詢問，就像是壘球式投球，很容易應對。
 
「介紹一下你們公司。」
我要讓他們毫無疑慮地相信，我們是獨一無二、最有資格協助他們的公司。於是我介紹了公司的歷史，說明我們是合併了另兩家顧問公司而成。那段經過我親身參與，因此自認故事說得引人入勝。
我說明了公司的客戶群，分析了我們最重要的幾項研究方法，還強調了我們與客戶合作的團隊模式，以及我們多麼善於聆聽（當時實在太年輕，感覺不出來這句話多麼諷刺）。
我捨不得省略任何一項重要事實，我認為這些事實會讓客戶買帳，能使他們當場馬上就決定聘用我們。
然而我太專注於老王賣瓜，把坐在會議桌對面的客戶忘得一乾二淨。我渾然不覺自己高談闊論時，時間過得有多快。
過了將近30 分鐘，我和同事終於報告完畢。然後是一片沉寂⋯⋯
一位副總經理伸手到一堆檔案夾裡找東西。是想要給我們看的策略計劃影本嗎？還是客戶公司的組織圖，可以告訴我們還需要跟哪些人談嗎？
結果都不是，她只是拿出自己的行事曆，然後說：「謝謝，你們報告得很好。現在我要趕去開另一個會。」
太遲了！我們只建立了一點點私人的情誼，其實根本沒有。我們對該公司的目標、課題或挑戰幾乎一無所知。我們失去機會，就這樣被送出門。
（寫到這裡，我聽見巴布迪倫〔Bob Dylan〕那首〈我逝去的歲月〉〔My Back Pages〕在腦海裡響起：「啊，我那時候老多了，現在我比較年輕。」這令我想到，人生沒有錯誤，只有教訓。）
 
時間向前快轉。1 年過後， 我與資深合夥人迪威特（DeWitt）一起去做非常類似的客戶拜訪。開這種會他是身經百戰的老手，睿智的賢者。客戶問我們同樣的問題：「那請先介紹一下你們公司吧？」
迪威特想了一下，抬起頭，問道：「你們希望知道哪些方面？」然後就不再說話。
（我們在發問後，只要有一點點冷場，往往便會用稍微不同的詞句再問一次。我們忍不住一定要去填補一時的靜默，可是迪威特不然，他對靜默處之泰然。他很久以前就告訴過我：「一旦你把球投出去，或是提出問題之後，就閉上嘴！」）
客戶突然講得更明確：「這個嘛，你們做些什麼，我們當然大致上都很清楚。我主要是想知道，你們在亞洲有哪些專長，還有你們內部是怎麼合作的。」接下來，一番你來我往的深入交談，就由此開始了。
迪威特說：「不好意思，所謂『內部合作』能不能請你再說清楚一點？另外請問你，為什麼會想問這個問題呢？」迪威特繼續提出一些經過思考的問題，然後舉出我們最近替客戶做的案子為例，這幾個例子都是很有趣的經驗，也可以說明我們如何協助類似的客戶。
正因為迪威特的問題問得好，使我們得以知道這家公司與另一家顧問公司，有過不愉快的經驗。那家同業在廣告中說，他們的業務遍及全球，但是負責各地區的部門未能充分合作。
我們也得知這個客戶在亞洲拓展的計劃，並且了解他們為什麼要尋求外部協助。
迪威特還做了一件我永遠忘不了的事——他向客戶稱讚我。是我，不是他自己！他不談自己有25 年的經驗，也不談自己對顧問業的認識多麼透徹，卻說有我替他做事，他是多麼幸運。他說我是公司最出色的年輕合夥人之一，也是最努力的合夥人之一。居然是我！
那次開會有別於1 年前我和那家電信公司的接觸，我們的收穫絕對豐富多了。那次是與新客戶建立關係的起點。
隔了1 星期，那家公司打電話給迪威特，要我們再去詳談，之後就請我們提案。最後迪威特持續跟他們合作，一直到8 年後退休。現在那是我的客戶，是公司的終身客戶。
那次會議後，不論到哪裡，我都很樂意替迪威特拿公事包。
 
當對方說：「介紹一下你們公司」，這時應該設法請他們講得更明確，你可以這樣問：「你想了解我們公司的哪些方面？」
同樣地，如果有人要你「自我介紹一下」，也可以請問對方：「你想知道我的哪些方面？」
 
情境 10　你最多只能做到這樣嗎？
 
時間是 1983 年底。蘋果公司即將宣布推出麥金塔電腦（Macintosh）。它獨創的一些特色：如用手移動的滑鼠、圖形使用者介面等等，將形塑隨後數十年的個人電腦世界。
且讓我好好描述那個場景。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）很希望他介紹的創新產品，能夠引起媒體爭相大幅報導。他的戲劇感誰也比不上：要有鼓聲、號角聲隆隆，以象徵新時代的來臨。
現在請回想 1984 年，第十八屆美式足球超級盃（Super Bowl）決賽。很少人記得有哪些球員上場。更少人記得兩隊的得分。
然而看過那場比賽的人，都忘不了蘋果的廣告。一名女子穿著田徑服，衝進坐滿表情呆滯男性的禮堂。她拿起一把大鐵錘，用力擲向龐大的電影銀幕，銀幕上是獨裁者在講話的鏡頭。那則廣告至今已有近 20 年歷史。當年它屢獲各種獎項。如今這段視頻已成為經典，仍會引人津津樂道。
在蘋果總公司，在推出麥金塔及廣告前的那幾個月，員工們拚命加班趕工。日日熬夜。午餐在工作台上解決。賈伯斯則在走廊上不斷的走動。
賈伯斯督促產品開發人員：「繼續改進，好還要更好。」
賈伯斯總是要求蘋果的每樣產品，一定得不同凡響。在他兩度擔任蘋果執行長期間，這種力求生產「偉大得離譜」的產品，構成一股強大而毫不妥協的力量。賈伯斯的確非常人，他不止引起一種產業，而是 5 種產業的革命：桌上型電腦、音樂、行動電話、零售、甚至卡通動畫業（透過皮克斯公司(Pixar)）。
筆者想提一件事。有一天賈伯斯來到麥金塔總工程師的辦公室。他要對方：「開機。」他指著放在工程師桌上，即將成為革命性桌上型電腦的模擬機。
開機花了幾分鐘。那是因為需要測試記憶體、啟動作業系統及完成其他的起始作業。
賈伯斯對總工程師說：「你們一定要加快開機的速度。」說完就走了。
數週後，經過不眠不休的改良新電腦的效率，這位總工程師驕傲的向賈伯斯展示，他們如何努力的稍稍縮短了開機的時間。
賈伯斯問他：「你最多只能做到這樣嗎？」說完又是不客氣的轉身離開。
再經過許多無眠的夜晚，麥金塔團隊終於又削減了幾秒鐘。他們再次與賈伯斯開會時，賈伯斯仍然不滿意。可是這次並未再嚴加責備，只是用迷離的眼神，瞪著那個原型產品。他陷入思緒中。當總工程師開始說明，或許還有幾個方法可以再改進開機時間，此時賈伯斯打斷他。
他說：「我一直在想這件事。」他的聲音因激動而提高。「將來會有多少人使用麥金塔？100 萬？不是，我打賭不出幾年，就會有 500 萬人，每天至少打開一次他們的麥金塔電腦。假設你們可以去掉 10 秒鐘的開機時間，再乘以 500 萬用戶，就等於每一天省下 5,000 萬秒。一年下來，可以折合成幾十個人的壽命。所以如果你們可以讓開機快 10 秒鐘，就可以省下至少十來條生命。」
賈伯斯最後說：「所以值得再減少 10 秒！」
麥金塔的工程師團隊認為不可能。但他們受到賈伯斯的激勵，不，是受到他亟欲替人類省下幾十億秒浪費的時間所驅使。於是再度投入心力，幾天內就成功的把開機時間又縮短 10 秒鐘。
賈伯斯於 2011 年 10 月 5 日辭世，享年 56 歲。由於他無與倫比的創新和魄力，使蘋果成為全世界最有價值的科技公司。多虧了賈伯斯，「我們最多只能做到這樣嗎？」這個問題融入了蘋果的企業文化。
在工作上你周遭有多少人確實做到了全力以赴？
距麥金塔上市 11 年前，美國國務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）拿起電話，把他的特別助理溫士頓．羅德（Winston Lord）叫進辦公室來。
羅德才華出眾，後來做過美國駐中國大使，也當選過聯邦眾議員。季辛吉的指示簡單明瞭，甚至是例行公事：他吩咐羅德撰寫一篇總統的外交政策報告。羅德很清楚，這位上司要求每個替他工作的人都要竭盡所能，然而就連他也對之後發生的事感到很意外。
（也許羅德忘記了，季辛吉唸哈佛大學時，他的學士畢業論文就很不尋常，題目是：「歷史的意義」(The Meaning of History)，篇幅竟然多達 377 頁！）
羅德自己記述那段經過：
 
我寫了內容很不錯的外交政策報告草稿，交給季辛吉。第二天他把我叫進辦公室，說：「你最多只能做到這樣嗎？」我說：「亨利，我覺得我已經盡了全力，不過我會再重寫。」於是我回去，過了幾天交出第二篇草稿。他又是第二天把我叫進去，問道：「你確定你最多只能做到這種程度？」我說：「是的，我真心認為已經不能再好。不過我願意再試一次。」總之，同樣的情況重覆了 8 次，我交出 8 份草稿；每一次他都說：「你最多只能做到這樣嗎？」所以等我交出第九份草稿，當他翌日叫我進去，問我同樣的問題時，我真的氣不過，我說：「亨利，我已經絞盡腦汁，這是第九份草稿。我知道這是我的極限：我再也無法改進一個字。」他這才看著我，說：「這樣的話，我現在可以看看報告內容了。」
 
季辛吉是要求嚴苛的主管。但是在他手下工作的人，所做出的成果毫無疑問都是他們一生當中水準最高、品質最佳的。這也難怪。固然他們是第一流的超強團隊。不過最要緊的是季辛吉的訓斥：「你最多只能做到這樣嗎？」
這個問題格外具有威力。使用時應謹慎小心，以免把別人逼得要發狂。不過該用還是要用。你可以幫助別人達成他自認辦不得到的事。
 
當你想要促使他人發揮自身能力到極致，當你需要某人能力範圍內最好的表現時，就問對方：「你最多只能做到這樣嗎？」
 
運用問題的建議
「你最多只能做到這樣嗎？」
 
這個問題應該保留於適當時機使用，亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力，達到他再也多不出一分的能力極限。
我們經常在需要做到最好時，卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律（Gresham’s law）說得好：「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格，卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書，只求勉強過關，卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。
漫不經心已泛濫成風。
問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰，並專注於本身真正的所長。
 
使用問題的時機
●當你要求屬下為你完成一項工作或專案。
●當你想要鼓勵孩子更加努力。
●最好是，當你在完成一個專案時，無論是撰寫報告、回覆提案邀請書（RFP）、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園，請捫心自問：「我最多只能做到這樣嗎？」
 
同樣問題的其他問法
●「還有沒有進一步改善的空間？」
●「還有什麼辦法可以把這做得更好？」
 
後續問題
●「是什麼令你無法再進一步？」
●「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎？」
●「這當中哪裡做得最好？哪裡還可以改進？」
 
 
情境 24　怨言來勢洶洶
 
電話鈴聲來得急促。
電話線上是客戶和其事務所的另一位高階主管比爾。我從未見過比爾。他非常生氣。我腦海中浮現「狂怒」兩個字。他不滿某個重要計劃的推動情況。他認為讓我介入來解決，只會愈幫愈忙。
他吼道：「這是什麼跟什麼。我尊重你的專業，可是你提議的做法是多此一舉。我不懂那有什麼用。」
（我心想：謝天謝地這是在電話上，不是面對面的開會。）
比爾又是咆哮、又是訴苦、又是批評，連續不停達 25 分鐘。他抱怨那個正在試行的計劃。抱怨它不見成果。他像說教一般，抨擊其他合夥人不求長進，眼光短淺。
可是儘管顯而易見，他卻未觸及真正的癥結，亦即這家事務的收益不如預期。他不談未來應該怎麼做，也不提合夥人究竟需要如何改弦更張。
我答應參加這次電話討論，只為幫客戶一個忙。當過演員和眾議員的魯斯夫人（Clare Boothe Luce，《時代》雜誌創辦人亨利．魯斯之妻）曾說：「做好人難免好心沒好報。」我眼前的遭遇，完全被這句反諷的警語說中。
最後只剩下 5 分鐘時，我客氣的打斷對方：「比爾，可不可以請教你一個問題？」
「好啊，沒問題。」他不屑的說。
「當你看著那些年輕的合夥人，當你思考怎樣才能與客戶建立絕佳的關係：你希望他們在哪些地方有所改進？」
一陣靜默。
他吐出幾個字：「這個嘛……問得好。」又停頓一下，他喊道：「唉呀，見鬼了，你把我的思路都搞亂了！」他發脾氣的樂趣被打斷，使得聲音裡帶著怒氣。又停了一下後，他說：「嗯……好吧，我來講一講這個。」
於是他開始說起，他希望看到的正面的改革：「他們需要一個路線圖，有點像你電郵給我的那種。是的，首先：這個不錯，我想有 3 件重要的事他們必須改進。」
他停止謾罵，怒氣漸消。突然間，彷彿天神有令，暴風雨止息，水面無波如鏡。此時我們才真正討論起根本的課題。
幾個月後，我與那家事務所展開一個新的重大計劃，是比爾批准的。那並非因為我推銷成功，而是因為我在恰當的時刻，問了恰當的問題。
適切的提問有如萬靈丹，可以緩和惡劣情緒，化解憤怒，把對方拉回正題。當我問比爾：「你希望他們在哪些地方有所改進？」我藉此得以把離題的對話帶回正軌。
 
人們經常抱怨別人，堅持別人必須改變。你得把批評轉向解決問題，所以請這樣問：「你希望他在哪些地方有所改進？」
 
運用問題的建議
「你希望他在哪些地方有所改進？」
 
某某某非改不可！
這是我們經常聽到的批評。而批評是有傳染性的。不過要是你可以讓對方明確指出，他希望看到什麼作為，就能強力扭轉談話的方向。你們不會陷於怨言和指責，而能夠對下一步該怎麼走，進行建設性的對話。你可以藉此幫助對方認清問題之所在。
不必解決怨言，只須解決問題。
 
使用問題的時機
●每當工作上有人抱怨時。
●當有人被指名道姓批評時。
 
同樣問題的其他問法
●「如果只選一件事：一項能夠對績效產生重大影響的行動，要求你的屬下改變作風，那你會選什麼？」
●「你希望他們怎麼改變？」
 
後續問題
●「你為什麼認為他們現在沒有這麼做？」
●「他們處事不當，是因為缺乏知識技能，因為組織掣肘，還是因為天生能力不足？」