創新與創業精神：管理大師彼得．杜拉克談創新實務與策略(大師經典35週年紀念版) Innovation and Entrepreneurship

作者簡介

彼得．杜拉克
Peter F. Drucker一九○九年出生於維也納，之後在奧地利及英國完成教育。一九二九年起，擔任報社的海外通訊記者，也為倫敦一家國際銀行做經濟評論工作。一九三七年移居美國，初期在一家英國銀行及保險集團做經濟分析，不久就成為美國幾家大企業和跨國公司最知名的管理顧問，並且在紐約大學商學研究所執教。他在紐約大學教書二十餘年，也曾教授過政治哲學的課程。
彼得．杜拉克是當代管理大師，並且替管理學思想樹立無數的里程碑。「你想做的是什麼事？」今天已成管理顧問上耳熟能詳的杜拉克式問句；他著作等身，膾炙人口的管理學名有：《有效的管理者》（The Effective Executive）、《不連續時代》（The Age of Discontinuity）、《管理學：任務、責任與實務》（Management: Task ,Responsibilities and Practices）、《新現實》（The New Realities）等等。他在管理學上的偉大成就被尊稱為「管理學之父」，也被世人推舉為「當代最不朽的管理思想大師」。

相關著作：《創新與創業精神》《創新與創業精神(精裝版)》

譯者簡介

蕭富峰
國立政治大學企管研究所博士。曾任聲寶公司專案經理、統一企業產品經理，現為輔大廣告傳播學系副教授。譯有《行銷大戰》、《逆思考行銷》、《行銷大師法則》等書。

李田樹
美國東伊利諾大學企業管理研究所碩士。譯有《杜拉克：經理人的專業與挑戰》、《改革不造反》等書，曾獲經濟部中小企業處金書獎。

推薦一 發揮創業精神／吳思華
推薦二 平凡的創新與精緻的創業／洪明洲
導  讀 創業、創新與創業精神／何飛鵬
作者序 創新與創業精神是一種實務與訓練
前  言 創業型經濟體系

Part 1 創新實務
創新是創業家的特殊工具；他們藉著創新，把改變看做是開創另一事業或服務的大好機會。創新是可以訓練、可以學習，和可以實地運作的。創業家必須有目的地尋找創新的來源、改變，以及成功創新機會的徵兆。他們也必須了解成功創新的原則，並加以運用。

Chapter1 系統化創業精神
創新精神是一種行為，而非人格特質；它的基礎在於觀念和理論，而非機構本身。任何能夠大膽面對決策的人，都可以學習成為創業家，並依照創業精神行事。創業家視改變為規範，並因應改變，視它為一種機會而加以利用。創業之所以「具有風險」，主要是因為只有少數人知道創業家們正在做些什麼。

Chapter2 有目的的創新與創新機會的七個來源
七項創新四項來自企業內部：意料之外的事件、不一致的狀況、程序需要及市場機會；三項來自企業外部的環境變化：人口特性的變化、顧客的改變與新知識的誕生。每一項來源都有它與眾不同的特性，必須進行個別的分析。成功的創業家會試著創造出新穎不同的價值與滿足；試圖將「材料」轉換成「資源」；試圖以一種新穎且更具生產力的結構，將現在的資源結合在一起。
 
Chapter3 來源一：意料之外的事件
意料之外的事件，能使我們跳出先入為主的觀念、假設及原先確定的事物，所以它是一個相當有用的創新來源。
 
Chapter4 來源二：不一致的狀況
在不一致的狀況裡，我們須對創新的解決方案清楚地加以界定。它的可行性必須奠基於已知的科技和輕易就可以取得的資源上；當然也必須經歷辛苦的發展階段，但是如果仍需要大量的研究和新知，表示它尚未「成熟」，還不能供創業家運用。

Chapter5 來源三：程序需要
真實世界存在著一種「無力的環節」，我們能夠加以界定，清楚地看到，並強烈地感受到它的存在。但是，要滿足這種程序需要，必須先有相當數量的新知識做為後盾。

Chapter6 來源四：產業與市場結構
新的成長機會很少與業界用來接近市場及界定市場的傳統方式相吻合，因此置身這個領域的創新者很可能找到自己的小天地；至少在某段期間內處於這個領域裡的原有企業仍然會以其一貫的方式，為原有的市場服務，而對新的挑戰掉以輕心。

Chapter7 來源五：人口統計資料
對於那些真正願意實地走入市場去看、去聽的人而言，變動中的人口統計資料是一種非常可靠，而且有高度生產力的創新機會。
 
Chapter8 來源六：認知的改變
在利用認知改變的創新機會時，最危險的莫過於過早發動。許多一開始看來像是認知改變的事件，結果卻演變成一時的流行，在一、兩年之內就消逝無蹤了。
 
Chapter9 來源七：新知識
其他所有的創新都是運用已經發生的改變，它們滿足了一項已經存在的需要。但對於知識的創新而言，創新本身會引起改變，目的是創造出一項需求。沒有人能事先預知這種創新，使用者的反應是接受、冷漠或積極抗拒。

Chapter10 聰明的創意
對於那些執著於聰明創意的創新者，我們能夠做的只是告訴他們，萬一他們的創新成功了，他們應該採取哪些行動。

Chapter11 創新原則
一般人對創新者的描述，一半基於流行的心理學，一半基於好萊塢方式，使他們看起來好像是集超人與圓桌武士的化身。可惜的是，大多數創新者實際上並不是浪漫的人物，而且很可能會花許多時間於現金流動的預測上，而非匆匆忙忙地到處尋找「風險」。本章介紹創新的五個原則、三個禁忌及三項必要條件。

Part 2 創業精神的實踐
雖然創業型管理與現有的管理不同，然而兩者均須建立在有系統、有組織以及有目的的基礎上。創業型組織包括現營事業、公共服務機構以及新事業，三種組織的基本原則並無差異，卻須面對不同挑戰、不同問題，以及逐漸走下坡的傾向。此外，本篇也探討創業家應扮演的角色，以及他個人對事業「投入」的決策。

Chapter12 創業型管理
現營事業、公共服務機構以及新事業，都必須訂定一套實踐創業精神的明確指導辦法：應該做些什麼、注意些什麼，以及避免做些什麼。

Chapter13 創業型企業
規模大小並不是創業精神與創新的障礙，真正的障礙是組織本身的現行作業方式，特別是「成功的」作業方式。
 
Chapter14 服務機構的創業精神
本章討論創新為何對公共服務機構如此重要？為何不能讓它們保持現狀，而須另外成立一個新機構來從事創新？

Chapter15 新事業
早在真正需要一個最高管理團隊之前，新事業就須設法組成這種團隊。早在創始人不能再唱獨腳戲之前，他就要開始學習與其他人一同工作，學習去信任他人，並使他人負起責來。創始人應學習成為一個團隊的領袖，而不要成為「眾幫手」之間的一顆「明星」。

Part 3 創業型策略
創業家需要創業型管理，也就是公司內部的管理實務與政策；同樣的，他也需要公司外的、市場上的管理實務與政策，也就是創業型策略。
 
Chapter16 孤注一擲
瑞士神箭手威廉．泰爾只要第一次就射中兒子頭上的蘋果，暴君就答應赦免他。如果他失敗了，不是兒子被射死，就是自己被砍頭。這種情形與採用孤注一擲策略的創業家處境完全相同，沒有所謂「幾乎成功」或「差不多失敗」，不是成功，就是失敗。

Chapter17 打擊對方弱點
創意性模仿者利用其他人的成功。創意性模仿不是一般人所了解的「創新」。創意性模仿者並沒有發明產品或服務，他只是將原始創意產品或服務變得更完美，並將之適當定位。

Chapter18 生存利基
事實上，最成功的生存利基策略，就是要使自己顯得不起眼。由於它的產品已成為處理程序中的一個重要部分，因此無人願意與它競爭。

Chapter19 改變價值及特性
經濟學家把「價格」定義為，顧客為取得或獲得某一產品或服務的所有權而須支付的金額，而買到的產品或服務能為顧客帶來些什麼就再也不提了。不幸的是，不論是賣產品還是賣服務，供應商都喜歡接受經濟學家的這套理論。

結綸 創業型社會