驅動自己，也激勵別人：史丹佛醫學院最熱門的人心領導課 スタンフォード式 最高のリーダーシップ

作者簡介
史蒂芬‧摩菲–重松（Stephen Murphy - Shigematsu）

哈佛大學臨床心理學博士
史丹佛大學心理學教授
史丹佛大學正念實驗室創設者

父親為美國人，母親是日本人。出生於日本，在美國長大、接受教育。於美國最早設立心理學系的哈佛大學，取得臨床心理學博士，不只研究精神疾病患者、心理療法，也研究組織、團體的運作及維持的方法，並提供醫院、學校、一般企業到軍隊團體等組織的諮詢服務。

1994年起，於東京大學留學生中心和教育學研究所擔任助理教授，後來返回美國，於史丹佛大學醫學院擔任特聘教授。現在於醫學院新設的「健康和能力開發」（Health and Human Performance）學程中，開設「創新領導力」課程：透過正念、EQ理論，培養全球化技能、尊重多樣性的能力和領導力，指導各系所的學生。此外，也在「全球青年領導力高峰會」（Global Youth Leadership Program）中擔任課程指導，並同時於美國政府、日本企業、醫療和教育機關等，舉行領導力的工作坊和演講，也在歐洲和亞洲各國從事演講活動。著有《史丹佛大學正念教室》《驅動自己，也激勵別人：史丹佛醫學院最熱門的人心領導課》等英日文著作。

譯者簡介
林佳祥

台灣大學日文系畢業，曾在廣告公司從事行銷與市場研究，現為專職譯者，享受透過翻譯咀嚼圖文的過程。

真摯好評迴響

前言 領導力原則：「We are the Leaders.」

第0章 群體是殘酷的──為什麼組織會有「界線」？領導者面臨的現實

 ．眾人避之唯恐不及的「主管」　

 ．為何下屬都不敢接近你？

 ．哈佛大學指出「失敗的領導者類型」

 ．美國醫療界的「新領導者標準」

「領導者 VS. 團隊成員」的界線會分化組織

 ．「優秀」過頭惹人嫌

 ．為何地位愈高的人愈無法「察覺」？

 ．其實問題不在於說話方式

「成員經理人」的失敗模式

 ．以「自身利益」為優先

 ．「涓滴型主管」只會不得人心

團隊是「感情用事的生物」

 ．心情會因「屬於哪個團隊」，而三番兩次地轉變

 ．支持的理由不是出於合理，而是「崇拜」

 ．領導者的想法再怎麼好也不會有人理解

 ．一個人的意見偷天換日變成「所有人的意見」

 ．「日本團隊」尤其易受群體心理影響

工作現場深受「維持現狀慣性」的影響

 ．認知偏誤令人以為「跟之前一樣」就是好

 ．「單向」的指示令人不滿

最實際的「最佳解決方案」是什麼？

 ．「溫水煮青蛙」的團隊

 ．現場總是曖昧而充滿不確定

 ．做好「一步一步學會」各種領導力的心理準備

第1章 果敢積極領導者能驅使別人行動──有凝聚力的先行者

 ．希拉蕊的故事：「口袋裡的自我與謙虛」

「果敢積極」的必要—有心理學根據的明確指標

 ．史丹佛大學與哥倫比亞大學的「結論」

 ．「可以懦弱」的想法走至極端，會造成領導者失敗

 ．到底什麼是「果敢積極的領導者」？

 ．領導力靠的不是技巧，而是「有深度的為人」

如何精準地成為「強大領導者」

 ．分享「麵包」

 ．連表達意見都要「客觀」

 ．加入群體就會變積極

 ．「歐美型領導」的弱點

 ．採用「賦能動力模式」

「學問」讓我們受益無窮──理解人心的步驟

 ．對手難纏，讓「學者」助你掌握其心

 ．那麼，你自己又是「什麼樣的人」？

 ．我們對「自我」的了解仍不完整

 ．前人已為我們準備了好用的「工具」

 ．接下來的問題是「如何運用」？

「好的努力」讓你行事果敢積極

 ．「地位」會扭曲人格—史丹佛的監獄實驗

 ．「感同身受」是可以強化的能力

 ．但不應該過度聚焦於「心情」──要冷靜

 ．三百年前即受重視的守則──「好的指正」

自我犧牲型領導者的極限

 ．「努力」與「人品」不成比例

 ．「無私奉獻型領導者」竟然不受肯定

 ．應該保持更多的「自尊感」

 ．重新思考「是為了誰而學習技能？」

第2章 真誠領導力──打造掌握人心的「基礎」

 ．喬丹‧威廉森的故事：「在六萬人觀看的足球賽中，兩度失敗」

打下領導者的基礎：「真誠領導力」

 ．讓「體保生」來上課的方法

 ．「真誠」是什麼狀態？

 ．培養真誠領導力的「具體方法」

 ．前人「比爾‧喬治」的教誨

接納「自己的脆弱」──卓越領導者都這麼做

 ．偉大的練習狂「洛伊．哈勒戴」

 ．化脆弱為「堅強」

 ．暴露「可以展示的脆弱」

跳脫角色，變成「活生生的人」

 ．人人都是「普通人」

 ．跳脫「角色性格」

 ．保有「初學者的心」

停止「與他人比較」──你就是你

 ．拿自己以外的「某人」當基準

 ．自己「吃虧」時看誰都不順眼

 ．即使如此還是想比較，那該怎麼辦？

立下「想要完成的目標」

 ．「目標」的有無，造成大相徑庭的結果

 ．只有「二％」的人知道「該做的事」

 ．介入應「小而頻繁」—目標自然會徹底「滲透」

這並不是「精神喊話」

 ．「成人的大腦」也會改變

 ．Google、雅虎、蘋果都在用的「自我改革法」

 ．刻意釋出「對大腦有益的物質」

 ．四七％的人「缺乏專注力」

 ．「多工處理」讓產能明顯降低

 ．「單工處理」讓大腦進入超．專注狀態

鍛鍊真誠素質的小習慣

 ．「小約定」的大力量

 ．無論如何都要遵守「時間」

 ．時間觀念不佳者的一分鐘有「七十七秒」

 ．閱讀跟你「做過的事」有關的書

第3章 僕人領導力──為你牽起真正的「信頼」

 ．曼德拉的故事：「推下屬上前，而不是自己出風頭」

什麼是僕人領導力？

 ．麻省理工學院與哈佛大學提倡的「員工第一」精神

 ．職位愈高，愈要當「僕人」

為什麼領導者很難「主動退居幕後」？

 ．在職場「遇難」—沒人願意跟隨

 ．眼光放長，耐心看待

突兀的「協助」令下屬困惑

 ．出於「好意」卻遭提防

 ．「由下而上」是不切實際的理想

 ．變成「把問題丟著不解決的下屬」

先建立「可以服務的關係」

 ．醫學雜誌報導「醫療疏失」的目的

 ．先表明是「自己的失誤」

以「提問」為團隊營造氣氛

 ．「不要說，用問的」──對話的原則

 ．以提問的方式下「指示」

 ．提問能讓下屬感到「安心」

 ．「不該問的問題」令下屬退縮

用「放手交辦的技術」，在幕後推動團隊

 ．「過度的幫助」會使人怨聲載道

 ．「推卸責任」還是「微觀管理」？

 ．交辦工作的「正確答案」

 ．從問題出現開始「一起面對」

 ．小決定權 × 小失敗  

磨鍊僕人領導力的思考方式

 ．留意「成果的得主」

 ．給予「最直接」的評價—直腸子策略

 ．主管該「出面」作主的時候

第4章 變革領導力──為團隊帶來「轉變」

 ．丹增‧塞爾登的故事：「讓達賴喇嘛展開行動的西藏學生」

讓自己能夠帶來「轉變」

 ．「變革」是什麼？

 ．超優秀學生「遺忘」與「記得」的上課內容

 ．最能提升「業績」的領導者類型

 ．結合「真誠領導力」的原則

想轉變卻動彈不得的領導者

 ．壓抑能力的「棘手思維」

 ．一切看你如何「詮釋」—地位是毒也是藥

 ．別當主管，當個「導師」

動機意願的科學──怎麼做才能驅使他人行動？

 ．什麼能提升人的「動機意願」？

 ．稱讚也沒用──「效果不持久」的原因？

 ．讓每個人失去幹勁的機制

 ．當面一句「幫了大忙」，令人無法抗拒

 ．賦予最佳的挑戰機會

「說故事」的力量──自古長期打動人心的機制

 ．讓團隊目標成為「自己的事」

 ．要說的是「自己、我們、現在」的故事

 ．「自己的故事」要事先準備才說得出來

 ．從結論開始談的「盲點」

「回饋」絕對必要

 ．不自覺地放棄回饋

 ．即使「回饋」再重要，仍有領導者不喜歡

 ．下屬的幹勁差了「兩倍」

 ．勿只以「好／壞」來判斷

 ．「講道理」往往不是正確答案

回饋的具體策略

 ．以「我訊息」表達

 ．策略1：運用「三明治溝通法」

 ．策略2：聚焦於「當下的狀況」

 ．策略3：只談「能改變的事」

 ．策略4：提議「能獨自辦到的具體改善方案」

 ．策略5：無論如何都要「公平」看待

 ．應避免「事後立刻」給予回饋

對的「評價」技巧避免招致不滿

 ．明確表示自己「重視做事的過程」

 ．以行動消弭「同儕壓力」

 ．睜一隻眼閉一隻眼的「度量」也很重要

磨鍊「表達力」的習慣

 ．重視「私下的」對話

 ．善用「閒聊」

 ．用「真感情」說話

「領導者的判斷」可以讓團隊產生變革

 ．決定「後退」比「前進」難

 ．建立「小團隊」

 ．將事實（真正地）當作「事實」接受

 ．眼觀半月，心見「滿月」

第5章 跨界領導力──建立長期穩定的「最佳關係」

 ．羅斯‧馬爾卡里奧的故事：「置利益於度外的CEO」

人與人之間的「界線」

 ．「多元」之下的矛盾

 ．「部門」不同，感覺就像身處在不同的世界

 ．「同伴意識」也是適度為妙

 ．界線有好有壞

複雜而奇怪的「界線」

 ．讓人畫地自限的「界線」

 ．讓團隊分裂的「界線」

「界線」的管理

 ．團隊成員到底想要「如何被對待」？

 ．賦予「好關係」──與生俱來的需求無人能抗拒

 ．即使「謝不停」也不嫌多

 ．彷彿裹著一層「細胞膜」

IQ、EQ 與「CQ」

 ．矽谷所重視的「CQ」究竟是什麼？

 ．與「創造性」直接相關

 ．跨界文化能擦出「火花」

 ．營造「充滿挑戰」的環境

 ．最後問問自己──「我的界線是什麼？」

 結語  領導者的特權與責任

　附錄 主要參考資料