完全圖解計畫力 會問問題就會做計畫，會煮咖哩就能做專案 誰も教えてくれない 計画するスキル

作者簡介

芝本秀德

　　Process Design Agent inc.董事代表
　　一位靈活運用流程設計技巧，提高人與組織實踐品質的顧問。置身於絕對嚴守品質與交期的世界，曾於IT供應商參與大型汽車零件製造商、大型電子產品製造商之軟體開發。深信「品質無法超越設計」，率領一百多位開發工程師，自有一套獨特方法能同時提昇人與流程品質，並將其體系化。目前以「提高人與組織實踐品質」為主要著眼點，從事經理人養成訓練、PMO建構支援、供應商管理支援、策略制定流程簡化等顧問工作，同時積極進行書籍與報導寫作、演講等活動。

譯者簡介

劉淳

　　東吳大學日文系、東海大學日文所畢。曾任職日商與鐵道業，現為專職譯者，譯有散文、商管、保健、美容等書籍。
　　部落格：chunliu.blogspot.tw/

１－１無效的計畫特徵
 
在這個章節，我想和各位一起探討制定計畫的目的。
 
本書以「專案管理」之理念為基礎。這種寫法，會讓許多人看了之後覺得「我的工作又沒有偉大到可以稱為『專案』。」其實沒這回事。首先，專案並不是那麼了不起的東西，之後再跟各位介紹「專案」的定義，事實上專案和每個人都有關。以下提到專案時，請各位先將之當成單純的「工作」看待。
 
接著讓我們一起看看計畫會出現什麼樣的問題（圖表２）。典型的問題有下列四種：（一）制定時就知道不可行的計畫；（二）雖然寫得很詳細，但看了以後無法想像該如何實行的計畫；（三）總是事後才發現「這項一定要補做」，漏洞百出的計畫；（四）準備開始作業時才發現欠缺必要工具的計畫。以下按照順序逐一解說。
 
過於樂觀的計畫
 
首先是（一）已經知道不可行的計畫。舉例來說，我曾在軟體開發專案中看過硬趕交期的計畫（圖表３），這種計畫就是偏離了實際情況。舉辦研修與進行顧問工作時，常有客戶問我：「在無論怎麼想都不可能配合的交期、預算下，有沒有什麼方法可以化險為夷呢？」這時，我會告訴他們：「沒有。再怎麼努力，我們也不可能真的扭轉時間與空間。」
 
明知計畫設定了不合理的ＱＣＤ（品質、成本、交期），但無法修正。世上並沒有魔杖可以改變這種窘境。有些制定出不合理計畫的人，會說出過度樂觀的話，例如「專案開始後，產能就會提高」等，而我聽了就想問：「這種情形以前發生過嗎？」再重複一次，時間與空間是無法扭轉的。想解決現狀，只能改變方法。
 
接著是（二）很詳細但看了以後無法想像如何實行的計畫（圖表４）。舉例來說，以一天為單位列出應完成作業的計畫就屬於這種類型。計畫書上寫著「十一月十二日必須完成測試Ｅ」，但我們又不是占卜師，誰也不知道能不能如期完成。不必要的詳細計畫只會束縛團隊成員，過於詳細的計畫也看不出各個流程的連接點。必須遵循這種計畫工作的團隊成員一定難以忍受。

缺這缺那的窘境
 
（三）任務缺漏的計畫也相當常見（圖表５）。這類計畫會在事後一再追加任務，落入「這個也得做、那個也得做」的窘境。當然，當初沒有想到的內容不在計畫範圍內，因此時程上也沒有考慮這些內容。如此一來會導致什麼樣的結果呢？當然是必須加班、硬撐、拚命努力，或是省略步驟。第一個被省略的，就是品質驗證流程。但即使省略這個流程，也只是把問題轉嫁到其他地方。到了專案後半，或是成果出品到市場或客戶手上之後，就會出現錯誤。
 
最後是（四）準備開始進行任務時，才發現缺這缺那，團隊成員只好進入待機模式（圖表６）。舉例來說，Ａ、Ｂ、Ｃ三人的任務後接著Ｄ的任務，這時，若Ｄ的任務還未完成，Ｄ就無法開始進行任務。在這種狀況下，上司會對Ｄ說：「又不是全都沒辦法做，不是有些部分可以先完成嗎？」然而，在必要條件還不齊全的階段，即使先進行任務，也無法提高產能。最後Ｄ只能等待Ｃ的產出物，重新開始任務。這種狀況造成的產能低落與從頭再來所花費的時間並不在計畫的預估範圍內，因此會造成專案延誤。
 
之所以會發生這種狀況，是因為不了解各個任務之間的依賴性。即使是有經驗的專案經理，能明確理解這種依賴性的人也相當少見。嚴格說起來，依賴性並不是先後順序。在專案管理中，常把任務的順序設定為一、二、三等，但若各個任務只有編號，是無法發揮管理效果的。必須採用別的方法設定，否則無法看出依賴性。接下來的章節中將會解說任務的設定方法。
 
計畫不理想，專案就無法順利
 
以上就是無效的計畫特徵，其實，這些特徵還會同時出現。問題發生的原因在於不理解「制定計畫的目的」與「有效的計畫須具備哪些條件」。計畫是專案的「地圖」與「路線」。位於上流源頭，是專案一開頭就制定出的內容。因此，計畫不理想，專案就不可能順利。