華為乾部管理：解密華為人才“倍”出的底層邏輯

王旭東 資深管理諮詢專家、服務交付管理專家。
華為公司全球技術服務部原副總裁、華為亞太地區部原副總裁。
擁有17年華為多部門、多崗位經驗。在華為總部、國內代表處及海外多個片區、代表處任職。
在項目管理、人力資源管理、市場拓展、客戶服務等方面有跨領域的經驗，是同時具有戰略高度和落地深度的專家型管理者。
對企業文化建設、經營體系優化、人才發展、市場驅動機制有深度研究，為數十家上市公司和創新型發展中企業提供深度諮詢服務。

目錄
第 1 章 幹部的使命與責任
1．1　在華為當乾部是一種責任　3
1．1．1　企業對乾部管理的普遍困惑　3
1．1．2　幹部管理的核心是提高思想認識　4
1．1．3　幹部擔責的背後是一套科學機制　5
1．2　踐行和傳承公司核心價值觀　6
1．2．1　華為發展歷程與核心價值觀演進　7
1．2．2　踐行核心價值觀，兌現組織承諾　10
1．2．3　做好傳幫帶，肩負起企業文化的傳承　12
1．3　聚焦客戶價值實現，抓業務增長　13
1．3．1　滿足客戶需求，為客戶創造價值　14
1．3．2　要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾　16
1．3．3　抓長期有效增長，促進企業的商業成功　18
1．4　改善端到端的業務流程，抓效率提升　20
1．4．1　融入端到端的業務流程　20
1．4．2　不斷精進，做好流程優化工作　22
1．4．3　擁抱管理變革，建設流程化組織　24
1．5　均衡開展組織建設，抓能力提升　27
1．5．1　明確權責，帶領團隊實現組織目標　27
1．5．2　強化干部角色認知，幫助下屬成長　29
1．5．3　強化組織能力，激發組織活力　32

第 2 章 幹部的標準
2．1　核心價值觀是衡量基礎　37
2．1．1　幹部是與價值觀高度契合的同心人　37
2．1．2　將價值觀轉化為製度規範，塑造幹部隊伍　39
2．1．3　通過關鍵事件，來判斷與價值觀的匹配性　41
2．2　品德與作風是乾部選拔資格底線　43
2．2．1　遵從商業行為準則與道德操守　43
2．2．2　不符合品德要求的要一票否決　45
2．2．3　幹部要耐得住寂寞，受得了委屈　47
2．3　績效是分水嶺和必要條件　48
2．3．1　績效前 25% 才可能被選拔為乾部　49
2．3．2　將關鍵事件過程中的行為作為責任結果的
補充　50
2．3．3　給予工作機會，做出貢獻後再晉升　51
2．4　能力與經驗是持續成功的關鍵要素　52
2．4．1　幹部四力是持續取得高績效的關鍵　53
2．4．2　能力要以有成功產出的作戰經驗作為驗證　57
2．4．3　不斷疊加實踐經驗，構建持續成功的能力　59
2．5　基於崗位適配的人才標準　61
2．5．1　定義不同崗位族的角色要求　62
2．5．2　釐清業務挑戰，進行崗位畫像　64
2．5．3　結合通用標準，篩選匹配崗位的人才　65

第 3 章 幹部的選拔
3．1　優先從成功實踐中選拔幹部　69
3．1．1　優先從成功團隊中選拔幹部　69
3．1．2　優先從主攻戰場和一線艱苦地區選拔幹部　70
3．1．3　優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察
和選拔幹部　72
3．2　推行賽馬文化，選拔選秀幹部　74
3．2．1　猛將必發於卒伍，宰相必起於州郡　74
3．2．2　推行賽馬文化，讓年輕人衝出來　75
3．2．3　選拔一群敢於搶灘登陸的勇士　77
3．3　不拘一格降人才　80
3．3．1　選拔幹部不是為了好看，而是為了攻占山頭　80
3．3．2　用人所長，容人所短　82
3．3．3　幹部曝光計劃，給予人才發展的機會　85
3．4　三權分立，分權制衡　86
3．4．1　建議權 / 建議否決權　86
3．4．2　評議權 / 審核權　88
3．4．3　否決權 / 彈劾權　90
3．5　幹部配備和任用原則　91
3．5．1　幹部配備的基本原則　91
3．5．2　不虛位以待，跑步上崗　93
3．5．3　華為競聘與選拔的實踐　95

第 4 章 幹部使用與管理
4．1　幹部是折騰出來的　99
4．1．1　讓幹部主動跳出舒適區　99
4．1．2　設定挑戰性目標，促進乾部成長　100
4．1．3　激活個體，使組織長期保持活力　103
4．2　加強幹部的橫向流動　106
4．2．1　通過輪崗管理激活干部隊伍　106
4．2．2　建立幹部隊伍循環流動機制　108
4．2．3　通過輪崗和下放管理來幫助幹部成長　110
4．3　激活組織，幹部要能上能下　111
4．3．1　幹部不是終身製，高級幹部也要能上能下　112
4．3．2　任期屆滿，通過述職報告接受評議　114
4．3．3　面對挫折永不言棄，燒不死的鳥是鳳凰　116
4．4　不合格幹部要末位淘汰　119
4．4．1　績效不達標的團隊，幹部要降職　119
4．4．2　降職的干部一年內不准提拔使用　120
4．4．3　末位淘汰要靜水潛流，持續、例行開展　122
4．5　走“之”字形成長道路　124
4．5．1　加快乾部流動，使之呈“之”字形成長　124
4．5．2　完善乾部的“之”字形成長路線　126

第 5 章 幹部培養與能力發展
5．1　堅持自我優化，成為組織資產　131
5．1．1　聚焦作戰需要，精準賦能　131
5．1．2　對自己負責，堅持自我成長　132
5．1．3　自我優化，成為公司的資本　134
5．2　構建關鍵崗位的學習地圖　136
5．2．1　基於戰略和人才特點選取關鍵崗位　137
5．2．2　構建關鍵崗位的學習地圖　138
5．2．3　幹部必須在寬度上不斷拓展自己　140
5．3　訓戰結合的干部成長模式　143
5．3．1　通過課堂培訓學習應知應會　143
5．3．2　在實戰中提升關鍵能力　145
5．3．3　通過互動交流收穫成長　147
5．4　針對不同層面管理人員的賦能項目　148
5．4．1　後備幹部項目管理培訓班　148
5．4．2　基層幹部角色認知和在崗實踐項目　151
5．4．3　國家總經理髮展項目　152
5．4．4　華為乾部高級研討班　154
5．5　用最優秀的人培養更優秀的人　156
5．5．1　華為導師制　156
5．5．2　領導者需要培養接班人　158
5．5．3　新上崗幹部 90 天轉身計劃　160

第 6 章 幹部評價與激勵
6．1　全方位評價幹部　167
6．1．1　華為乾部考核與評價的工具　167
6．1．2　以正向考績考能為主　168
6．1．3　抓住關鍵事件逆向考事　170
6．2　分層分級考核幹部 　171
6．2．1　高層關注戰略發展和長期目標　172
6．2．2　中高層兼顧中長期目標的達成和規劃的
落實　174
6．2．3　中基層關注短期目標的達成和過程行為
規範　176
6．3　績效牽引，給火車頭加滿油　178
6．3．1　按貢獻拿待遇，採取差異化的薪酬策略　178
6．3．2　拉開差距，價值分配向優秀人才傾斜　180
6．3．3　以業績論英雄，多勞多得　183
6．4　機會驅動，把工作當作報酬　185
6．4．1　提供發展計劃和關鍵崗位機會　186
6．4．2　通過業務機會牽引人才持續成長　187
6．4．3　用表彰激勵，牽引員工實現自我價值　190

第 7 章 後備幹部隊伍建設
7．1　全公司一盤棋建設幹部梯隊　195
7．1．1　多部門聯合推進後備幹部梯隊建設　195
7．1．2　建立多梯隊、多梯次的人才管道　197
7．1．3　從梯隊人才到組織發展的全面規劃　198
7．2　面向未來培養後備幹部　200
7．2．1　面向組織發展建立人才梯隊　201
7．2．2　幹部隊伍建設要全力支撐業務發展　203
7．2．3　強化資源池管理，激活沉澱人才　204
7．3　真戰實訓組建戰略預備隊　206
7．3．1　戰略預備隊的價值　206
7．3．2　通過戰略預備隊循環賦能　208
7．3．3　轉人磨芯，選拔優秀人才　209
7．4　幹部繼任計劃與管理　211
7．4．1　解決幹部繼任的四大風險　211
7．4．2　繼任人才梯隊的全面盤點　214
7．4．3　培養與發展繼任人才　216

第 8 章 幹部的監察管理
8．1　堡壘最容易從內部攻破　221
8．1．1　華為最大的競爭者是自己　221
8．1．2　剷除平庸幹部，保持組織戰鬥力　223
8．2　工作作風和生活作風兩手抓　224
8．2．1　以企業核心價值觀為基礎樹工作作風　225
8．2．2　以道德遵從規範為標準樹生活作風　226
8．2．3　腐敗就是毒藥，重拳嚴打內部腐敗　228
8．3　強化自我教育和自省自查　231
8．3．1　不斷學習公司製度，建立紅線意識　231
8．3．2　以自律宣言強化干部的自律意識　232
8．3．3　堅持自我批判，敢於自省自查　234
8．4　完善問題預警機制和監督機制　237
8．4．1　適時動態地了解幹部群體現狀　237
8．4．2　對項目過程進行問責和監督　240
8．4．3　發現問題，適時溝通和有效處理　241

參考文獻　243