組織發展OD：出色HR如何做戰略和效能分析

任康磊 人力資源管理熱銷書作家 新浪微博百萬粉絲大V 百萬學員網課講師 三茅人力資源網2018年度備受歡迎書籍作者、備受歡迎課程老師 喜馬拉雅“任康磊的人力資源管理課”專欄主播 網易雲課堂網校“任康磊”系列課主講人 工商管理碩士（MBA），曾任世界500強，國內大型A股上市公司人力資源總監。擁有十餘年人力資源管理實戰經驗和一萬人次以上人才招募經驗，專註解決人力資源管理實戰問題。常年為多家上市公司提供企業管理和人力資源管理咨詢服務；曾幫助多家上市公司搭建和完善戰略地圖、人力資源管理體系、關鍵流程制度，並取得優異成績。 工信部質量品牌公共服務平臺專家，亞太人才資本研究院專家特聘講師，註冊國際高級職業經理人（CISPM，ACI認證），國際註冊高級人力資源管理師（ICSHRM，ACI認證），國際註冊高級職業培訓師（ICSPL，AIVCA認證），國家一級人力資源管理師，國家職業生涯規劃師，大學生實習就業指導師，三茅人力資源網百人計劃導師、受歡迎作者。 著有：《人力資源量化管理與數據分析》、《人力資源成本管控》、《人力資源管理實操從入門到精通》、《薪酬管理實操從入門到精通》、《績效管理與量化考核從入門到精通》、《招聘面試入職離職管理實操從入門到精通》、《培訓管理實操從入門到精通》、《人力資源法律風險防控從入門到精通》、《新個人所得稅實操從入門到精通》、《人力資源總監管理手冊那些教材上不會告訴你的實戰方法》等系列叢書。

第 1章

OD基礎知識

 

1.1　對OD的基本認知 ·2

1.1.1　存在價值：輔助高層提升組織效能·2

1.1.2　崗位職責：7個維度助力組織發展·3

1.1.3　工作內容：4個模塊實施組織管理·5

 

1.2　做好OD的條件·6

1.2.1　角色模型：OD的6種角色類型·6

1.2.2　能力要求：OD的5項核心能力·7

1.2.3　掌握業務：關聯業務的3個境界·8

 

1.3　OD的實戰應用·10

1.3.1　功能升級：人力資源管理的4個階段·10

1.3.2　刻意規避：3種典型無效的OD類型·12

1.3.3　因地制宜：4種常見有效的OD類型·13

　阿裡巴巴集團內部某高級OD的職責描述

　與任職要求·15

　吉利控股集團內部某高級OD的職責描述

　與任職要求·15

　美的集團內部某高級OD的職責描述與

　任職要求·16

第 2章

OD常用工具與方法論

 

2.1　組織戰略工具與方法論·18

2.1.1　認識業務：商業模式畫布·18

2.1.2　驅動業務：業務領先模型·19

2.1.3　服務業務：KANO模型·21

2.1.4　戰略分析：SWOT分析模型·23

2.1.5　戰略選擇：VRIO模型·25

2.1.6　戰略實現：平衡計分卡·26

 

2.2　組織診斷工具與方法論·29

2.2.1　宏觀環境：PEST分析法·30

2.2.2　外部競爭狀況：五力模型分析法·31

2.2.3　診斷框架：麥肯錫7S模型·33

2.2.4　診斷工具：6個盒子分析法·36

2.2.5　組織能力：楊三角分析法·38

 

2.3　組織文化工具與方法論·40

2.3.1　文化認知：沙因組織文化的3個層次·40

2.3.2　文化診斷：丹尼森組織文化模型·42

2.3.3　文化評估：奎因的組織文化評估量表·44

　如何用數據診斷人力資源工作模塊質量·48

 

第3章

組織機構

 

3.1　組織機構類型·53

3.1.1　分工明確：職能型組織機構·53

3.1.2　權力下放：事業部型或超事業部型組織機構·54

3.1.3　機動靈活：矩陣型組織機構·56

3.1.4　考慮全局：多維立體型組織機構·58

3.1.5　責任意識：模擬分權型組織機構·59

3.1.6　顧客導向：流程型組織機構·62

3.1.7　優勢互補：網絡型組織機構·63

3.1.8　化整為零：阿米巴組織機構·65

 

3.2　人力資源部的組織結構·67

3.2.1　業務支撐：承接3種管控模式·67

3.2.2　劃分模塊：縱向集權型結構·68

3.2.3　分支自治：橫向分權型結構·69

3.2.4　三駕馬車：劃分角色型結構·70

 

3.3　組織機構設計與變化·72

3.3.1　承接戰略：組織機構設計的方法·73

3.3.2　謹慎實施：組織機構變化的步驟·75

3.3.3　註意事項：讓組織機構變化平穩落地·76

　一把手為什麽不重視人力資源管理·78

 

第4章

崗位管理

 

4.1　崗位基本認識·81

4.1.1　基礎設施：崗位管理體系·81

4.1.2　層級劃分：崗位職級/職等設計·82

4.1.3　崗位歸類：崗位族群/序列/角色設計·86

4.1.4　規劃路線：崗位發展通道設計·88

4.1.5　設計稱號：崗位圖譜和稱謂設計·90

 

4.2　崗位定編·92

4.2.1　強調價值：勞動效率法·92

4.2.2　關註財務：預算控製法·93

4.2.3　拆分工序：業務流程法·94

4.2.4　尋找參照：行業對標法·95

 

4.3　崗位分析與效率提升·96

4.3.1　認識崗位：崗位分析方法·96

4.3.2　呈現結果：崗位評估矩陣·98

4.3.3　創造價值：崗位效率提升·99

 

4.4　崗位價值評估的4種方法·101

4.4.1　排出名次：崗位排序法·101

4.4.2　定義歸類：崗位分類法·104

4.4.3　標點對比：因素比較法·106

4.4.4　計算點值：要素記點法·109

　如何保留崗位編制彈性·112

　持續縮減崗位編制案例·114

 

第5章

人才規劃

 

5.1　人力資源規劃·117

5.1.1　規劃思路：人力資源規劃的5個維度·117

5.1.2　規劃步驟：人力資源規劃的5個步驟·119

 

5.2　權責利劃分·120

5.2.1　查找問題：權責利問題診斷·121

5.2.2　應用工具：權責利分配矩陣表·122

5.2.3　實施流程：權責利劃分案例·123

5.2.4　註意事項：權責利劃分問題·124

 

5.3　人力資源供需預測·125

5.3.1　人才預測：馬爾可夫矩陣分析·126

5.3.2　結構調整：人才優化替換分析·127

5.3.3　內部發展：人才成長指數分析·129

5.3.4　外部獲取：人才引進指數分析·130

5.3.5　費用測算：財務成本預算規劃·131

5.3.6　效能測算：效率趨勢分析預測 ·133

5.3.7　模型測算：能力與需求預測法·134

5.3.8　角色匹配：角色與需求預測法·136

5.3.9　經驗訪談：德爾菲趨勢預測法·137

　函數回歸法與趨勢外推法·139

 

第6章

組織文化

 

6.1　組織文化認識·142

6.1.1　認識文化：組織前進的發動機·142

6.1.2　文化形象：4種形象切分文化·143

6.1.3　文化落地：4個層次助力落實·144

 

6.2　組織文化建設·145

6.2.1　建設維度：三大維度讓文化層次分明·145

6.2.2　建設步驟：3個步驟讓文化有效落地·147

6.2.3　傳播方法：7種方法讓組織文化深入人心 ·147

 

6.3　跨地區組織文化管理·148

6.3.1　環境因素：融入當地風土人情·148

6.3.2　精神文化：保證核心的一致性·149

6.3.3　行為文化：實現行動的兼容性·150

　如何考核組織文化工作·151

　IBM公司的高績效文化·153

　阿裡巴巴集團的組織文化·155

 

 

第7章

OD典型實戰案例解析

 

7.1　案例：業務單元OD的定位·159

7.1.1　案例內容：過分維護事業部權益·159

7.1.2　分析思考：先做HR，再做OD·160

7.1.3　延伸方法：共識體系的溝通網絡·161

 

7.2　案例：OD不理解業務單元的行動·162

7.2.1　案例內容：與組織高層管理者立場相悖·163

7.2.2　分析思考：胸懷有時是被誤會撐大的·163

7.2.3　延伸方法：從視角同頻到思考同步·164

 

7.3　案例：先懂業務，後創造價值·165

7.3.1　案例內容：從不懂業務到精通業務·165

7.3.2　分析思考：從業務中來到業務中去·166

7.3.3　延伸方法：OD如何洞悉業務變化·167

 

7.4　案例：工作中的溝通和相處方式·168

7.4.1　案例內容：與組織高層管理者意見相左·168

7.4.2　分析思考：外部矛盾打破內部矛盾·169

7.4.3　延伸方法：共同目標緩解內部矛盾·170