HR轉型突破：跳脫專業深井成為業務夥伴（10週年紀念版）

目　錄
10週年紀念版前言　跳出專業的深井
前言　尋找HR轉型的槓桿解
第1章　艱難的回歸1
幸運的旁觀者3
一般與福特4
「管理」的誕生5
責任是管理的核心6
「管理者是組織的器官」7
「綜合管理者」8
「人事管理為何宣告失敗」10
「討厭的」幕僚11
誰的人力資源管理13
艱難的回歸14
惠普HR：聰明的定位15
蓋洛普：敬業的員工最需要什麼16
戴維·尤里奇：一道選擇題17
顧問公司：集體回歸常識19
結束語：主角只是傳說21
第2章　有所不為23
人力資源管理：四大主角25
CEO：最大的HR總監25
員工：自我發展33
如何「改造」直線經理34
被誤讀的萬科人力資源實務35
王石：對人永遠尊敬36
人力資源部：最佳策略夥伴36
直線經理：帶隊伍38
員工：我的未來我負責38
人力資源部：有所不為40
人力資源管理的「副作用」41
“不要用工具取代經理”41
「HR工作的起點是管理者」43
以管理者為軸43
結語：練臟腑不練四肢44
第3章　專業的深井45
向專業化分工宣戰47
專業化浪潮：斯密與福特47
化解專業化的弊端49
流程再造的旋風52
人力資源部：像企業一樣運作54
三角模型55
「危險」的專業人士56
「最麻煩的就是第二個石匠」57
專業人士的最大敵人58
熟練的無知60
結束語：跳脫專業的深井61
第4章　從客戶出發63
由外而內65
行銷學的祖師爺65
雷富禮：消費者是老闆67
郭士納：拯救IBM68
「協助應由受助者決定」70
職能部門最喜歡的「消遣」71
價值是由接受者而非提供者決定的72
客戶想要什麼73
客戶和你想的不一樣74
客戶想要簡單而非複雜76
客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢80
客戶不想要什麼82
知易行難：積重難返的HR84
急需加強培訓的背後84
客戶不知道真正想要的86
「跨部門溝通」的難題86
結論：椅子上的喬安妮88
附錄4A　HRD如何走進老闆的心智88
一個缺點89
兩個特點90
三個痛點91
第5章　從成果出發95
「目的性極強」97
從後向前看：大野耐一的逆向思維97
斯隆：「不同的目標、不同的錢包、
不同的車型」101
「球隊的目標是什麼」102
中糧：培訓如何驅動轉型106
關注成果而非活動：HR轉型第一波107
戴維·尤里奇：傳承德魯克的衣缽108
人力資源角色與成果模型109
委屈的董事長：薪酬改革為何失敗110
目的的目的115
豐田8D：目標的目標115
「上海灘第一的哥哥」：小人物的大智慧116
「工廠的目標是什麼」118
員工培養：多才多藝vs. 勝任職位121
從業務出發：HR轉型第二波122
一道問答題123
業務是HR工作的起點124
偽人力資源轉型127
結論：HR需要「功利」一些128
第6章　從假設出發129
無所不在的光環效應131
強制分佈的爭議132
看似簡單的因果關係133
霍桑實驗134
改變日本的戴明137
隨機性如何愚弄我們139
敬畏因果關係142
不確定的世界：一切皆為假設144
從演繹法到歸納法145
波普爾的顛覆145
戰略是一組因果關係的假設147
如何從假設出發149
7-Eleven：假設與驗證149
小心假設，小心求證151
「錘煉」假設157
結束語：小心，最佳實踐！ 160
閱讀地圖161
艱難的回歸161
斯隆與德魯克161
《管理的實踐》163
《公司的概念》163
《我在通用汽車的歲月》165
《企業的人性面》165
《首先，打破一切常規》167
其他167
有所不為169
《惠普方略》169
《一路向前》170
《人力資源管理：從策略合作的角度》171
《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》172
其他174
專業的深井175
《企業再造》175
《無邊界組織》176
其他177
從客戶出發178
《顧客導向》178
《客戶想讓你知道的事》179
《訓練審判：再造職場學習，保持與時俱進》180
《人力資源成為策略性業務夥伴》181
其他183
從成果出發184
《目標》184
《高績效諮詢》184
《人才保衛戰》185
《人力資源轉型：為組織創造價值與達成成果》186
《點球成金》187
其他188
從假設出發192
《光環效應：何以追求卓越，基業如何長青》192
《戴明論品質管理》193
《管理的真相：事實、傳言與胡扯》194
《BCG視野：假說驅動管理的魅力》195
《學習型管理：培養領導團隊的A3管理方法》196
《優勢何在》197
其他198
致謝203