華為數字化轉型之道

序一
序二
前言
認 知 篇
第1章 數字化轉型，華為的戰略選擇002
1.1 數字化轉型是企業的必答題004
1.1.1 解決時代難題：“鮑莫爾成本病”004
1.1.2 為To B客戶帶來To C體驗005
1.1.3 構築產業鏈端到端競爭優勢006
1.1.4 數據成為生產要素，實現企業智能升級007
1.1.5 數字化轉型必須由企業自身主導008
1.2 數字化轉型是一場全新變革009
1.2.1 打破企業內的組織層級010
1.2.2 重新定義甲方和乙方的關係010
1.2.3 融合業務與IT能力011
1.2.4 對準體驗、效率和模式創新011
1.2.5 5個轉變保障變革成功012
1.3 把數字世界帶入華為014
第2章 數字化轉型框架016
2.1 1套方法、4類場景、3個平台能力017
2.1.1 用“1套方法”貫穿轉型全過程017
2.1.2 從“4類場景”著手業務重構019
2.1.3 構建“3個平台能力”，為轉型提供支撐020
2.2 數字化轉型成熟度評估方法021
方 法 篇
第3章 願景驅動的數字化轉型規劃026
3.1 以終為始，描繪數字化願景027
3.1.1 業務戰略是數字化轉型的龍頭027
3.1.2 從“5看”入手描繪數字化轉型願景029
3.1.3 華為數字化轉型願景036
3.2 統一認識，設計架構藍圖041
3.2.1 架構藍圖的6個設計原則042
3.2.2 華為的數字化轉型架構藍圖044
3.2.3 “一體四面”細化架構藍圖048
3.3 把握節奏，規劃舉措和項目050
3.3.1 定舉措，識別轉型關鍵點050
3.3.2 定項目，規劃項目承接舉措051
3.3.3 定節奏，設定項目優先級054
3.4 數字化轉型規劃的“三階十二步法”055
第4章 用變革的方法確保規劃落地058
4.1 變革管理實現“轉人磨芯”059
4.1.1 變革管理的“船模型”060
4.1.2 洞察“危機”，適時發起變革061
4.1.3 “運動”營造變革緊迫感 062
4.1.4 搭好班子選對人064
4.1.5 讀懂人心，消除變革阻力065
4.1.6 調整組織和文化，讓數字化落地生根069
4.2 以項目方式推進變革，突破轉型束縛072
4.2.1 “七橫八縱”的變革項目管理框架072
4.2.2 立一個高質量的變革項目074
4.2.3 以價值為綱的項目生命週期管理076
4.2.4 運營夯實，防止回潮080
4.3 變革評估，“第3隻眼”看價值實現082
4.3.1 為什麼要做變革評估082
4.3.2 變革評估方法082
第5章 視IT為投資，用產品思維管理IT084
5.1 數字時代IT系統的重新定位084
5.2 IT產品的全生命週期管理087
5.2.1 從被動響應到主動產品規劃088
5.2.2 價值與體驗驅動的產品運營 089
5.3 組建業務和IT一體化團隊091
5.3.1 團隊融合：配備關鍵角色092
5.3.2 能力融合：業務人員懂IT，IT人員懂業務094
5.4 用V模型指導服務化設計 096
5.4.1 引入服務化架構096
5.4.2 V模型：從業務到IT的服務化設計方法098
實 踐 篇
第6章 數字化重構業務運作模式106
6.1 業務運作模式重構是數字化轉型的核心106
6.1.1 從效率到創新，重構作業模式107
6.1.2 從功能到場景，重構客戶體驗110
6.1.3 從管道到平台，重構運營模式113
6.1.4 對準業務價值，找主要矛盾和矛盾的主要方面117
6.2 “3個數字化”是業務運作模式重構的基礎118
6.2.1 對像數字化：業務對象的全量全要素聯接119
6.2.2 過程數字化：業務過程的可視、可管理、可追溯120
6.2.3 規則數字化：業務規則的顯性化、結構化、可配置122
6.3 Y模型：業務運作模式重構的方法124
6.3.1 聚焦客戶體驗，識別價值流和業務場景125
6.3.2 對準價值實現，規劃和佈局業務能力129
6.3.3 流程的分層解耦設計133
6.4 始於流程，終於流程，將數字化成果內化到管理體系中135
第7章 數字化作業：減少業務高能耗點138
7.1 傳統作業模式面臨的挑戰138
7.1.1 信息流跑不過實物流139
7.1.2 資源耗散在高能耗點139
7.1.3 複雜的異常處理140
7.1.4 “人拉肩扛”已無法應對外部環境的複雜變化141
7.2 數字化提升供應鏈作業效率141
7.2.1 識別供應鏈全流程中的高能耗點142
7.2.2 “人—倉—貨—車—船—單”的全面數字化143
7.2.3 萬物互聯，實現物流網絡實時可視148
7.2.4 確定性業務自動化，機器代替人148
7.2.5 不確定性業務智能輔助，人機協同149
7.3 數字化重構供應鏈作業模式151
7.3.1 一站式的供應鏈作業平台152
7.3.2 靈蜂自動物流中心153
7.3.3 打造全球供應網絡的數字孿生155
第8章 數字化交易：讓做生意簡單、高效157
8.1 To B交易體驗成為重要競爭力158
8.1.1 ROADS體驗創造客戶價值158
8.1.2 To B交易體驗提升空間巨大160
8.1.3 提升客戶體驗帶來真正的雙贏164
8.2 交易流數字化的設計過程165
8.2.1 基於設計思維的客戶交易體驗重構165
8.2.2 從能力地圖到服務化架構設計168
8.3 交易流數字化的難點與應對方式171
8.3.1 如何把交易數據從線下搬到線上172
8.3.2 如何實現“一個客戶一個交易流”176
8.3.3 如何實現舊系統和規範的遷移180
8.4 疫情下的無接觸交易181
8.4.1 疫情是數字化的試金石182
8.4.2 交易流數字化的未來圖景182
第9章 數字化運營：實現業務運營模式升級186
9.1 傳統業務運營面臨的3個挑戰187
9.1.1 運營儀錶盤不真實188
9.1.2 指揮鏈條過長189
9.1.3 決策過於依賴個人經驗190
9.2 數字化運營提升業務效益191
9.2.1 真實、全在線的可視化運營192
9.2.2 事前、事中乾預的實時運營194
9.2.3 為業務提供主動服務的自動化運營196
9.3 數字化運營改變組織運作模式198
9.3.1 打破組織層級，實現透明高效的決策指揮198
9.3.2 打破部門牆，實現跨部門的橫向協同202
9.4 數字化運營實現科學決策205
9.4.1 複雜場景下的AI輔助決策206
9.4.2 自我優化的智能運營208
9.5 營造共享生態，實現從0到1再到N的轉變210
第10章 數字化辦公：構建全方位的連接與協同212
10.1 “三屏都裝不下”的企業App213
10.2 先立後破，打造數字化辦公平台214
10.2.1 越聚合，越簡單215
10.2.2 打造流水般的用戶體驗216
10.2.3 快速匯聚場景形成生態 219
10.2.4 智能化助力體驗和效率提升221
10.3 實現人、知識、業務、設備的全連接222
10.4 不僅是數字化辦公，更是數字企業的載體226
平 台 篇
第11章 統一的數據底座230
11.1 華為數據治理概要231
11.1.1 華為數據治理歷程231
11.1.2 華為數據治理願景、目標與建設框架233
11.2 支撐數字化轉型的數據底座235
11.2.1 數據底座的總體架構235
11.2.2 數據底座的建設策略和原則236
11.3 數據湖：企業數據的“邏輯匯聚”238
11.3.1 華為數據湖的3個特點238
11.3.2 數據入湖的6項標準240
11.3.3 數據入湖方式242
11.4 數據主題聯接：將數據轉換為“信息”244
11.4.1 5類數據主題聯接244
11.4.2 多維模型設計247
11.4.3 圖模型設計250
11.4.4 標籤設計254
11.4.5 指標設計256
11.4.6 算法模型設計259
11.5 面向安全共享的數據服務建設261
11.5.1 數據服務給企業帶來的價值262
11.5.2 數據服務的分類263
11.5.3 打造數據供應的“三個1”265
11.5.4 構建數據地圖266
第12章 雲化數字平台269
12.1 數字化轉型需要數字平台270
12.1.1 承載數字技術270
12.1.2 支撐應用現代化272
12.1.3 沉澱通用業務能力277
12.1.4 數字平台能力框架278
12.2 華為數字平台的4大服務域280
12.2.1 數字平台建設歷程281
12.2.2 華為數字平台服務架構282
12.2.3 “北向”服務域：業務數字化使能282
12.2.4 “南向”服務域：多雲環境下的資源與連接284
12.2.5 “東向”服務域：支撐用數和賦智286
12.2.6 “西向”服務域：實時安全服務289
12.3 依托華為雲搭建數字平台291
第13章 變革治理體系294
13.1 變革指導委員會295
13.1.1 決策變革規劃296
13.1.2 決策變革投資297
13.2 變革項目辦公室298
13.2.1 管理項目關聯關係與衝突298
13.2.2 變革項目驗收評估299
13.3 企業架構委員會300
13.3.1 架構立法與治理301
13.3.2 統一架構語言和方法302
13.3.3 架構藍圖設計303
13.4 業務主導的各領域變革團隊303
13.4.1 領域業務變革與IT管理團隊303
13.4.2 領域數字化與IT裝備部305
結語 數字化轉型的8個成功要素307
附錄 縮略語311