【戴明管理經典】轉危為安：管理十四要點的實踐 (修訂版) Out of the Crisis

過去50年經營管理的反思——如何轉危為安？

 

品管大師戴明的傳世經典

經營管理的百科全書

變革必須從領導者做起，由上往下帶動，才有可能成功。

 

本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、系統觀、經營管理的知識體系，還有，只用數字來管理員工將會帶來的禍害。

 

　　戴明的專長是統計品質管制（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找出真正的問題，而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏斗實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是出於「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的制度，遠勝於以產量或數字衡量員工的表現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。

　　戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論，才能了解「只要超乎系統能力的一切作為，都只是徒勞無功」，以免過度迷信表面的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略了潛在的危機。他再三強調，管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%出自系統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，只有15%的問題可歸咎於員工。

　　雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事只講求追求數字的配額制度，有八成的結果會導致效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增產，卻忽略了品質低落的殺傷力。

　　戴明說：「必須有勇氣，才能承認自己一直都做錯了某些事，承認自己有待學習，還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起，主管親自帶動改善品質與生產力，投入變革、採取行動，才有可能成功。

　　戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。他也是最早提倡PDCA循環的學者之一。當組織或企業面臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討系統與管理方式，進而讓大家做些什麼事，才能進行變革、轉型。

 

品質無須驚人之舉，從根本做起而已。

 

◎戴明的「淵博知識系統」是戴明管理哲學之集大成，包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。

　　系統觀是指組織內任何一個團體或部門，成員們為了達成一致目標而共同運作的功能、行為與步驟；如果沒有系統觀，組織將成為一盤散沙。因此，應該將組織或生產過程視為一個系統。

　　知識觀強調「沒有理論基礎的經驗是無用的」以及「1,000個案例不能證明一個理論，但是一個反例就足以推翻一個理論」。唯有「理論」加上「經驗」，才能成為真正的「知識」。　　

　　變異理論則是提醒管理者必須了解變異，才能找出造成問題的共同原因與特殊原因，若能善加應用統計方法，找出特殊原因所在，排除特殊原因之後，剩下的就是共同原因。然而，造成變異的共同原因比特殊原因更難辨認，因此唯有高階主管採取行動，才能消除共同原因。最高主管必須親自帶動改善，傾聽第一線員工的心聲，以免錯失改善的契機。關鍵是：系統造成的錯誤屬於共同原因，偶發事件造成的錯誤則是特殊原因。共同原因需要由最高階主管帶頭，從系統著手改善才行；特殊原因則需要當事人知錯能改，並且擔負責任。然而，人們常把系統問題歸咎於特殊原因，或將特殊原因怪罪於系統，導致真正的問題無法解決。

　　戴明的心理學是主張內在激勵發自於動機，外在激勵只是誘因，過猶不及的肯定將摧毀員工的內在激勵。就像是生產線上的工人對自己的技藝引以為傲，這是內在激勵。但論件計酬的外在激勵往往重量不重質，反而讓工人感到洩氣。

 

◎管理十四要點

　　在本書中，戴明提出知名的「管理十四要點」（Demings 14 Points），從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織應該遵循的準則，也是日後「全面品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：

1.建立長期目標

2.採納新哲學

3.停止倚賴大量檢驗

4.不再以價格為採購的單一考量

5.持續改善

6.建立在職訓練制度

7.以領導代替監督

8.排除員工的恐懼

9.破除部門間的藩籬

10.避免對員工喊口號、猛說教

11.廢除以數字界定員工成敗

12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素

13.鼓勵自動自發

14.採取行動勇於轉型

 

◎各界推薦

●《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。——查爾斯‧韓第（Charles Handy），《非理性的時代》

●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

●豐田汽車於1965年獲得戴明獎（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管制的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長

●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長

●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁

●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授

●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長

●日本人民把日本產業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得獎事由

●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）

●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）